新零售不僅僅只是渠道的變化。首先要對現在消費者的需求進行分析，目前消費者期待的是一致的、無縫穿越的、高效便利的體驗和服務。

新零售時代是以消費者為核心，線上線下全場景融合，強化對消費者需求的洞察和挖掘，來完成這一轉變。

從題主的描敘來看，已認識到自己的缺陷，那麼首先就是去改變

既然是傳統工廠，那麼首先從自身產品上去挖掘，營銷。

而且，新零售已經不僅僅一個產品的銷售渠道了，要把消費者轉變為粉絲，那麼首先就得把自身品牌做出來。

目前營銷渠道百花齊放，如果資金充足，找大v來做廣告，傳播效果也是很快的。

無招勝有招的是，自發自動的形成病毒式傳播才是傳播的最高境界

1、思考First，傳統工廠要靠網際網路賺錢嗎？

答案很明顯，傳統工廠並不需要靠網際網路本身賺錢。

2、思考Second，開發一套平臺系統成本很高嗎？

答案依然很明顯。僅僅是開發成本，並不高。

3、思考Third,傳統工廠使用別人的網際網路平臺是否要支付各種費用？

答案依然明顯，使用天貓綜合成本不低於營收的5%，比工廠本身獲淨利潤還要高。

解決問題的方向

1、工廠之間在網際網路業務之上沒有競爭，可以合作。

2、每家工廠提前拿出一點準備做廣告的錢，大家一起湊錢建設一個給大家服務的新零售平臺。

3、大家把新零售平臺的50%的股權送給大家的使用者，形成消費者持股的新零售平臺。

4、用工廠的提貨權給股東分紅，分紅依然是未來訂單。

關鍵點：

1、不同工廠的專用提貨權，進入統一系統會轉化為通用提貨權。加入這個體系實體企業越多，通用提貨權通用度越接近人民幣，企業的融資成本越低（因為提貨權是實體企業發行出來的）......如果全部實體企業加入，提貨權通用度與人民幣相同，實體企業融資將不需要在付出成本。這一方向對所有實體企業都有利，也對消費者有利。

2、給消費者分提貨權，實際是在給企業創造未來訂單。

3、阿里很值錢（3萬多億股權價值），這個故事通俗易通。

傳統工廠如同新零售時代的實體門店，不僅有自己無法被替代的客觀價值，更是所有智慧產品時代必不可少的組成部分，隨著網路銷售的深入發展，傳統工廠一樣會引來升級轉型的好機會。

誠然，迎接新時代需要有所準備才能抓住機會，包括新技能的掌握和新思維的拓展；好訊息是，只會新技術和有各種新想法的，在網際網路下半場要有所作為，需要補更多的傳統經濟的課。勝出的天平並不天然指向任何一方，而不勝出的一方，作為傳統業態來說，並不是如線上贏家通吃那般是不可接受的，只要升級換代適者就能更好的生存了。

資訊化不改變商業本質，但會改變商業生態勢能，會導致合作各方間談判空間和地位的巨大落差，如何應對？駕輕就熟、見機行事、運籌帷幄吧…

網路時代，以規模來取勝的標準化爆款低價走量方式已經達到了頂端，標化品資訊的極度對稱使得任何生產都不再會有額外實質性的收益；另一方面，非標資訊的便捷傳輸和獲取使得消費端的個性化升級需求有了被滿足的可能，各種即時服務的響應正孵化出不少新興行業。而這些只是移動網際網路時代的開端，更多產業供應鏈端的新業態，一定會是從傳統工廠升級而來。

言歸正傳，雖然所有傳統工廠都會有這種機會，問題提問人或許也感到或意識到了某種方向性的機會，最終的結果還是需要依賴過程的，那又是什麼呢？

可以有具體案例嗎？如同，傳統的餐飲業升級到專業外賣，連鎖店與超市合體，傢俱賣場提供全屋定製，賣文化衫配文案了，做廣告也賣產品，各種傳統分工在重新組合兼併中。傳統工廠也是這樣，除了單一的專業化生產，還需嫁接設計、營銷功能，開放自己的生產能力。

怎麼啟動？需要請人嗎？也是好問題，不過很難用傳統做法來實現了，需要藉助經濟學上的成本重構來達到共享和分享效應，而網路確實是實現這些做法的高效好工具。

借用一張示意圖，試著與大家一起做對接新零售的智慧化產品供應…

這種情況，你們可以瞭解下代運營公司。代運營公司裡面網際網路人才比較多的，經驗也豐富，可以給你們提供解決方案。

當然，找代運營的話，肯定要找靠譜的。

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