360度績效考核應該從如下兩個方向，5個方面進行:

一、企業內部評價

1.該員工的上司對其進行評價

2.該員工的下屬對其進行評價

3.該員工的同級對其進行評價

4.員工進行自我評價

二、外部環境評價

包括客戶等。

360考核的設計要基於4個方面考慮：

360評價最大的問題就是對於具備考核權的人來講，有權利但沒責任。上級對下級的KPI考核具備考核權，同時因為下級的指標是支撐上級KPI指標的，所以兩者共存共生上級對下級是有考核責任的，甚至於考核不公還可以申述。

但是360不一樣，平級崗位的人對被考核者評價具備了考核權，但沒有任何的責任，如果被考核者持有疑義，360度評價機制本身就能夠駁回，是應當允許任何評價出現。更甚，很多時候360評價為了保證絕對的真實客觀，還不會告知你具體是誰評價了。

所以，這帶來一個問題，如果360評價方對被評價者有情緒、矛盾，可能會將這種矛盾當做客觀事實進而評價本身不相關的維度低得分。

這種情況在360設計過程中及就必須予以考慮，所以360評價考核為了避免其結果對本身被評價人考核影響，一般360評價主要用於參考輔助，不做直接考核應用，比如培訓發展過程、人才盤點過程用於瞭解知曉，不將其應用於本身能力價值、業務結果的評價，這是核心。

我曾見過有人設計360評價是，一張表給所有人一起評，這顯然有很大問題：上級、平級、下級、客戶、協作方，視角不同，能夠觀測到的面也不同，同樣的問題不能適用所有評價方。

正確且有效的360評價應該至少是按照角色的不同來賦予評價維度，比如上級對下屬業績成果、專業能力這兩個方面感知度最強，那麼其評價維度應該是這兩個維度組成打的問題。而評價在溝通協作、工作配合、綜合素養上感知度最深，最具有發言權，那麼平級評估這三個維度最具有價值，而下級對上級的管理能力、專業能力、領導力日常體驗感受最多，那麼下級最適合評價這些維度，客戶方/下游方對其服務能力、交付能力則最有評價依據，則選定這樣的維度。

所以，評價維度不是一張表格通用制的，而是根據不同角色，甚至不同的人來設計表格，最終要反映真實的人物畫像出來，才是目標。

現在的評價很多公司管理上還是很“官僚”，一紙問卷就發下去就結束了。其實問卷只是載體，360評價最終目標是獲得真實資訊，所以跳出這個框框，我們要去思考的是怎麼獲取真實有效訊息。

同時不管是紙質問卷，還是問卷星等，可能都面臨有的人做極端評價、有的人做中庸評價，這些就是沒有體現真實資訊的，所以形式上不跳脫形式就很難達成。這時候我們可以採取多種形式去獲取，比如針對極端答案評價方採用面談、電話溝通方式，瞭解對方評價非常好或者非常差的依據，好有什麼案例差有什麼案例，同時本身訪談時候也要具有敏感度，能夠從好或壞的依據案例中在真正鑑別出好或壞的度是否真的構成季度評價依據。

這個過程需要注意的，溝透過程不是質疑而是求證、補全，如果以質疑的態度處理則會打擊本身評價者的積極性。

360評價雖然不應用於核心利益的考核，但就算在人才盤點、培訓發展上應用，其反饋到本人時，如果有低分評價，被評價者仍舊會在意到底是是誰評價這麼低分，從而可能引發矛盾。（人性就是如此，無法客觀看待被批評）

所以，在360評價結果的反饋機制上要做好規則。結果出來必須反饋被評價者本身，利於其看到自身優勢及短板，同時細分評價者不能透露告知，甚至評價分陣列成也不建議告知。比如告知了其上級評分多少、下級評分多少，即便匿名，作為被評價者也等同於知道上級和下級，下級人數較多情況下，其也會大致推測，帶來對下級管理過程中不必要的麻煩。

所以對於下級、評價、上級評價者最終隱藏，而反饋的是對本身能力素質的評價結果得分反饋，比如專業能力評分多少分、管理能力得分多少分、業務結果得分多少分，這樣即足矣，即讓其瞭解問題存在點、又技術性的避開的誰評價這回事。