從企業人力資源與績效考核薪酬管理操作來看，年底再談獎金該發多少恐怕為時已晚！如果是這樣，那麼企業給員工到年底再決定怎麼發與發多少獎金的話，結果非常明朗：拿到相對比較多獎金的員工會認為應該還要多一些；拿到比較少獎金的員工心理很不開心！就是說拿多拿少都不滿意，企業的年底獎金即沒有起到激勵員工的目的反而還引發了一系列不滿情緒，老闆心裡覺得也很冤枉！筆者有過這樣一個諮詢案例：某企業老闆在大年二十八把諮詢專案組請到他的家裡談他的諮詢專案需求。我們一開始還心裡一團狐疑，不知道什麼意思，一般這種事情都在老闆辦公室裡交流就可以了……沒有必要到家裡去談啊？不過既然客戶有需求（這個需求並不過分），那麼我們就按照客戶需求去做，畢竟大家都是為人民服務嘛！等到了老闆家裡一看，我們就明白了這是為什麼了！筆者現在給大家情景再現覆盤一下那天晚上在老闆家裡目睹的情形：只見老闆端坐在他那諾大的茶几前，茶几上鋪滿了一摞一摞的人民幣，每一摞人民幣旁邊都是一封發獎金用的紅包，上面都寫著員工的姓名。老闆見我們進來，就說了這樣一番話：每年這個時候，我最難的事情就是分年底獎金，我手下的這些弟兄們都很努力，但是到底怎麼分獎金，愁死了！每年分完以後，拿多一些的不滿意，拿少一些的自然也不滿意，那麼到底咋分獎金才滿意呢？這個問題就是企業沒有在年初制訂好年度的崗位目標績效考核管理方案（指標、考核辦法、管理辦法、制度等等），因為沒有事先約定好的考核管理辦法，那麼到了年底就沒有有效地評價各崗位員工的工作績效，評價不了員工的崗位工作績效，又怎麼知道誰做得如何？也就不清楚獎金該怎麼發了！因此，回到問題答案就是企業必須在年初根據企業年度經營戰略規劃制定出年度各關鍵崗位人員的目標績效考核管理方案，到了年底，獎金的發放就有靠譜的依據了，也就知道誰該發多少啦！最後，祝大家年底紅包厚厚滴！而提問者問及的績效面談也就有了有價值的績效面談依據了，也就是說根據員工一年裡的崗位目標績效考核結果，一定會發現員工在其崗位上有哪些做的不錯，有哪些做得還不足，以及今後該如何努力，作為上級領導應該有能力有義務對所屬員工提出指導建議。

首先要清楚績效面談分為三個階段，績效面談分為，績效前面談、績效中面談、績效結果面談。

很多管理者，只關心績效結果面談。認為總結一下工作，公佈一下獎金金額就可以了。

其實這個是一個非常錯誤的做法。

績效是管理者重要的管理工具，也是對員工客觀評估的最好手段。績效的目的是為了刺激和激勵員工發揮工作能動性，並帶動整體公司運轉的提升。

做好績效面談，你一定要做好充分的準備工作。員工做的好的地方，給予積極肯定。員工做的不好的地方，一定要給予糾正。並拿出雙方可達成一致的解決方案。那這就需要在你做績效面談前，對員工日常工作有一個記錄和總結。

年終獎的劃分，一定要公平公正。我們做年終獎時都會有一個預算，然後根基每個員工不同的績效結果，進行劃分。整體金額不能超過你先前制定的預算。這種方法叫做正太分佈。

也就是說在你整體的團隊裡，都完成了績效任務。也一定有表現好的，和表現一般的。那麼根據他們的績效結果進行劃分後，讓績效高的之後表現更好。然後再拿出更有力的績效方案刺激來年的工作表現。績效表現一般的，提出今後工作的解決方案。

年終獎是指年底企業對員工除了薪資以外的獎勵，也是對員工一年以來工作業績的肯定，目的是為了來年員工有更高一個臺階的發展，有效激勵員工，同時也增加企業的凝聚力。

年終獎該分多少？與績效考評指標、評價方法、發放規則掛鉤。為了完成企業目標而定製的績效考核，當個人的業績目標、行為目標完成率達到100%的時候，即可認定績效考核完成，可得到一定的獎勵，當完成率超過100%，達到120%或150%的時候，獎勵也是相應的大幅度提升。常見的年終獎發放有以下幾種：

1、雙薪制，即發13薪工資，這個對績效完成率達到100%的員工比較適合。

2、績效獎金，所謂的浮動獎金，超額完成目標任務的，在特點的評價方法下，公平公正，員工可以拿到這個獎金，獎金金額並沒有固定，而是根據目標任務點和盈利點比例來設定。

3、現金紅包、假期獎勵、旅遊獎勵、補貼獎勵等，鼓勵某些好的行為，予以肯定和獎勵，結合員工的意見，以及針對來年的計劃設定的一些獎勵，此項獎勵靈活性較強，一般由領導決定。

在與員工談績效時，需要再三與員工明確共同目標，為了共同目標，企業的職責是什麼？員工的職責是什麼？各自在履行職責時，績效即是行為考核的標準，鼓勵員工超越標準，往更好、更大的方向努力，成就自我，企業尊重且重視優秀的員工，為了共同目標，有準線、有效率，共同努力才能實現雙贏結果。