科研團隊應該如果管理才更有效。科研團隊,有其特性,也有共性。科研團隊的領導通常都是搞學術出身,在管理經驗方面稍顯缺乏,雖然我只是科研團隊中一名普通成員而並非領導,但看著大家都很拼命的工作卻進展甚微,還要受領導的批評和懲罰,真是看在眼裡急在心裡。

科研團隊的管理者,需要具有與技術相匹配的管理能力,而是層次越高的技術管理者,越需要技術廣度、技術敏銳度與市場敏銳度,而且更需要溝通、管理與領導技能,真正好的技術管理者需要以下幾個方面的轉變:

1、從管事到管人與事的轉變;

2、從發現問題到推動解決問題的轉變;

3、從標準化到合理化的轉變;

4、從外方內方到外圓內方的轉變;

5、從自己做事到讓別人做事轉變;

6、從追求個人成就感到追求團隊成就感的轉變;

7、從追求真理到把握灰度的轉變;

8、高層管理要人性化:要立足於遠見與變化;

中層管理要合理化:強調應變與調整,立足於組織力與有效執行;

基層管理要標準化:立足於例行化的效率;

9、能力的不同在於:

高層以洞察力為主;

中層以人際能力為主;

基層以技術性能力為主。

中層精明強幹,基層埋頭苦幹,高層才能袖手旁觀。

9、加強從技術到管理之後的自我修煉與自我提高。

10、給研發技術人員創造願景、描繪願景,尤其是關於專案與團隊的前途;

11、目標共享與任務分配:

目標的共享化、目標的承諾化、目標的系統化、

任務分配的原則:分配時的抗拒處理、分配時的控制緊度、分配後的跟蹤與控制、結果反饋;

12、給研發技術人員以適度發揮空間:使其共享並參與管理。

科研團隊不同於生產和經營團隊,直接關係到企業風險投資的效益。真正的科研人員無需管理,只需要領導的重視。科研團隊管理者的職能是協調、溝通和服務。管理者的權力主要是用在科研團隊的建立上。首先是課題關,要論證好可行性的科研課題;其次是選人關,一定要立足於科研能力和科研精神;再其次是立好規,做好明確的科研規劃,分工明確,簽好嚴格的具有督導作用的科研合約,然後按部就班,切忌無端從物質或精神上騷擾科研人員的情緒。

科研和其他團隊性質完全不同

需要:誘導、引導、激勵

當然有些準則是可以借鑑的,比如人員搭配問題等

為他們做好服務,關心他們,愛護他們,激勵他們,讓他們認同企業文化,把他們的發展目標和企業的發展目標結合起來.如果對普通員工我們可以用"術" 那對科研人員多用"道"

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一、做一個懂技術的管理人才

核心在於管理，但一定要懂技術。否則，容易被研發團隊哄著玩。同時，容易在研發過程中流程不嚴謹，資料不可靠，最後導致研發過程出問題，生產的產品經不起市場考驗。最後承擔責任的一定是管理者。

因此懂技術很重要。

馬雲曾經說，我投資只有一個標準，那就是我不懂的我不幹。把這句話送給你！

但光懂技術不行，懂技術能讓一個企業活著，但是做不大。想讓企業做大，就要源源不斷的招募和培養人才。這個過程才是最具價值的，也是一個企業家或者管理者最有價值的體現。

管理的本質是管理人，如果管理的是機器和動物，那相對太簡單了！

管理人只要做好兩點：讓大家“心不受委屈”+“錢給到位”。

華為是一家技術科研型公司，但也是卓越的管理公司。核心只有兩條，能者上，能者多給錢。所以華為的員工很拼命。

我就不再繼續展開講了，如果不會公道辦事，不懂利益分享。那本質上不是管理問題，是管理者的格局問題，企業不可能做大。

這個更簡單，你只要有錢，只要能找到懂技術的人幫你把關，就OK。

這也是大多數企業家經營企業的方式。

大公司的創始人學歷都一般，特別是10年前，傳統行業更是。但是企業的中高層管理者的學歷及技術水平都很高。

所以管理者最重要解決的是錢的問題。

用錢就能解決人才和產品，以及銷售渠道的問題。

最後，千萬不要覺得懂管理，有錢企業就能做好。要知道產品才是企業長久不衰的命根子。只要把技術把產品做紮實，做到高性價比，才能基業常青。

因此，企業建立之初，絕大多數都是管理者先經歷“懂管理的技術員”，之後積累了資本就轉型變為“懂技術的管理者”。是動態變化的過程。只要你懂技術，也做事公道，捨得給錢，產品也有核心競爭力。不可能不成功。