創新戰略指：
針對科技創新包括生產工藝創新，生產製造模式創新，渠道創新，營銷管理模式創新，降低生產和銷售成本，實現需求最大化和利潤最大化為目的的戰略方針
技術創新戰略
制定技術創新戰略的基本模式 企業的技術創新最根本的目標是要提高企業的盈利水平。但他絕不僅僅是提高銷售額或者產品效能的改進，也不僅僅是新產品或服務的問題，更重要的是要使競爭地位發生改觀，希望在一種新的、更有利的某一點重新建立競爭優勢。要做到這一點，企業決不能僅僅為顧客創造某種價值，還必須有建立長期競爭優勢的技術創新戰略，否則，技術創新就是戰術性的，而不是戰略性的。比如企業不僅追逐某種額外的銷售額或者利潤，還要有長期戰略成功的謀劃。有許多企業，他們雖然是技術創新的完成者，由於沒有從戰略高度考慮技術創新，導致企業戰略或者商業失敗，沒有從技術創新取得更多的效益，甚至失去競爭優勢。比如，英國的EMI公司創造了掃描器，卻沒有構築防禦性的競爭優勢，結果被模仿者搶去了市場。美國施樂公司是影印機的創新者，然而，80年代，日本的佳能公司卻佔據了更大的市場份額。所以技術創新固然重要,但對企業來說,技術創新戰略更重要。 從上面我們看出，技術創新戰略是以創造新的長期競爭優勢來獲得高於平均水平的投資收益率為最高境界的，也是企業進行技術創新的基本目的。那麼該如何制定企業的技術創新戰略呢？該遵照怎樣一種思維模式呢？對這個問題的不同看法，反映了企業技術創新戰略的制定者在思維模式甚至“世界觀”上的差異。企業進行技術創新應該完全以市場為導向還是應更加側重企業的現有的資源？確實，市場對新產品有需求，我們不能輕易放棄機會，但企業沒有能力或者沒有足夠的能力去開發這種新產品時該怎麼辦？本文介紹制定企業技術創新戰略的產業組織模式和資源基礎模式，並在此基礎上對兩種基本模式的整合進行探討。 2. 產業組織模式 八十年代和九十年代初期,中國的消費品市場還基本屬於賣方市場,很多企業看準了這一點，抓住市場機會，選擇一個行業，不斷進行可能產品的技術創新，不斷開發市場需求的新產品，並迅速發展起來。例如當時的巨人集團、太陽神集團以及長虹、康佳、海爾等，這些企業都曾經輝煌過。當然後來有些企業由於公司戰略的失誤倒下去了，有些由於始終在較正確的軌跡到上執行，所以一直以較高的速度發展到今天。可以說，這些企業在創業之初，在開發新產品、在企業的技術創新的思路上基本是一致的，那就是企業的技術創新活動要圍著市場轉，即使企業沒有進行技術創新的資源，也要獲取資源以滿足這種思路。應該說，這些企業的技術創新基本上採用的是產業組織模式。那麼，什麼是產業組織模式呢，要回答這個問題，我們首先回顧戰略管理學家對戰略的產業組織模式的看法，他們認為，企業獲得高於平均水平投資收益率的根本原因在於企業之外的環境特點，其中尤其重要的是與所選行業特點有關的因素。行業選擇決策對企業投資收益率的影響比企業內部決策更大。因此透過行業特點和行業競爭結構的分析，尤其是對行業規模經濟、進入障礙、產品差異、集中度、替代產品等行業特點的分析就可以基本正確地判斷一個企業可能達到的投資收益率，可以判斷企業應在哪些方面進行技術創新。這些企業把企業技術創新的努力方向基本上建立在選擇好的行業基礎上，他們在企業戰略選擇上採用的是“機會帶動”的增長方式。技術創新戰略作為職能戰略，是服務於公司戰略的。採用產業組織模式的企業在制定技術創新戰略時仍延續了上述思路。他們的技術創新戰略是“機會帶動”的。 採用產業組織模式技術創新戰略的企業有下面一些具體表現：
1.對新產品、新行業非常敏感，並且反映強烈。因為他們認為新產品、新行業能為企業提供更好的發展機會，企業應該抓住這些機會。
2.注重應用開發，注重模仿。在競爭對手開發出新產品以後，由於跟進的需要，他們會馬上進行模仿，以不放過可能的市場機會。而且，新的市場機會到來時，企業需要馬上進入，所以他們的技術創新更側重於離可商品化產品最近的應用開發，而不是注重基礎。
3.注重引進，不注意企業核心能力的培養。因為新技術不斷湧現，新產品不斷被開發、新的行業也不斷向這些企業招手，企業剛剛培育的研發力量面對新的研發需求束手無策，企業為了抓住市場機會，又會不斷去企業之外挖掘滿足條件的研發資源。這樣就形成了一個迴圈，隨著企業不斷進入新的領域，不斷地擴張，其研發資源也不斷地被引進，不斷地擴張，企業始終難以培養核心能力。 產業組織模式曾一度為管理者所推。研究者也不斷完善其理論基礎。
創新戰略指：
針對科技創新包括生產工藝創新，生產製造模式創新，渠道創新，營銷管理模式創新，降低生產和銷售成本，實現需求最大化和利潤最大化為目的的戰略方針
技術創新戰略
制定技術創新戰略的基本模式 企業的技術創新最根本的目標是要提高企業的盈利水平。但他絕不僅僅是提高銷售額或者產品效能的改進，也不僅僅是新產品或服務的問題，更重要的是要使競爭地位發生改觀，希望在一種新的、更有利的某一點重新建立競爭優勢。要做到這一點，企業決不能僅僅為顧客創造某種價值，還必須有建立長期競爭優勢的技術創新戰略，否則，技術創新就是戰術性的，而不是戰略性的。比如企業不僅追逐某種額外的銷售額或者利潤，還要有長期戰略成功的謀劃。有許多企業，他們雖然是技術創新的完成者，由於沒有從戰略高度考慮技術創新，導致企業戰略或者商業失敗，沒有從技術創新取得更多的效益，甚至失去競爭優勢。比如，英國的EMI公司創造了掃描器，卻沒有構築防禦性的競爭優勢，結果被模仿者搶去了市場。美國施樂公司是影印機的創新者，然而，80年代，日本的佳能公司卻佔據了更大的市場份額。所以技術創新固然重要,但對企業來說,技術創新戰略更重要。 從上面我們看出，技術創新戰略是以創造新的長期競爭優勢來獲得高於平均水平的投資收益率為最高境界的，也是企業進行技術創新的基本目的。那麼該如何制定企業的技術創新戰略呢？該遵照怎樣一種思維模式呢？對這個問題的不同看法，反映了企業技術創新戰略的制定者在思維模式甚至“世界觀”上的差異。企業進行技術創新應該完全以市場為導向還是應更加側重企業的現有的資源？確實，市場對新產品有需求，我們不能輕易放棄機會，但企業沒有能力或者沒有足夠的能力去開發這種新產品時該怎麼辦？本文介紹制定企業技術創新戰略的產業組織模式和資源基礎模式，並在此基礎上對兩種基本模式的整合進行探討。 2. 產業組織模式 八十年代和九十年代初期,中國的消費品市場還基本屬於賣方市場,很多企業看準了這一點，抓住市場機會，選擇一個行業，不斷進行可能產品的技術創新，不斷開發市場需求的新產品，並迅速發展起來。例如當時的巨人集團、太陽神集團以及長虹、康佳、海爾等，這些企業都曾經輝煌過。當然後來有些企業由於公司戰略的失誤倒下去了，有些由於始終在較正確的軌跡到上執行，所以一直以較高的速度發展到今天。可以說，這些企業在創業之初，在開發新產品、在企業的技術創新的思路上基本是一致的，那就是企業的技術創新活動要圍著市場轉，即使企業沒有進行技術創新的資源，也要獲取資源以滿足這種思路。應該說，這些企業的技術創新基本上採用的是產業組織模式。那麼，什麼是產業組織模式呢，要回答這個問題，我們首先回顧戰略管理學家對戰略的產業組織模式的看法，他們認為，企業獲得高於平均水平投資收益率的根本原因在於企業之外的環境特點，其中尤其重要的是與所選行業特點有關的因素。行業選擇決策對企業投資收益率的影響比企業內部決策更大。因此透過行業特點和行業競爭結構的分析，尤其是對行業規模經濟、進入障礙、產品差異、集中度、替代產品等行業特點的分析就可以基本正確地判斷一個企業可能達到的投資收益率，可以判斷企業應在哪些方面進行技術創新。這些企業把企業技術創新的努力方向基本上建立在選擇好的行業基礎上，他們在企業戰略選擇上採用的是“機會帶動”的增長方式。技術創新戰略作為職能戰略，是服務於公司戰略的。採用產業組織模式的企業在制定技術創新戰略時仍延續了上述思路。他們的技術創新戰略是“機會帶動”的。 採用產業組織模式技術創新戰略的企業有下面一些具體表現：
1.對新產品、新行業非常敏感，並且反映強烈。因為他們認為新產品、新行業能為企業提供更好的發展機會，企業應該抓住這些機會。
2.注重應用開發，注重模仿。在競爭對手開發出新產品以後，由於跟進的需要，他們會馬上進行模仿，以不放過可能的市場機會。而且，新的市場機會到來時，企業需要馬上進入，所以他們的技術創新更側重於離可商品化產品最近的應用開發，而不是注重基礎。
3.注重引進，不注意企業核心能力的培養。因為新技術不斷湧現，新產品不斷被開發、新的行業也不斷向這些企業招手，企業剛剛培育的研發力量面對新的研發需求束手無策，企業為了抓住市場機會，又會不斷去企業之外挖掘滿足條件的研發資源。這樣就形成了一個迴圈，隨著企業不斷進入新的領域，不斷地擴張，其研發資源也不斷地被引進，不斷地擴張，企業始終難以培養核心能力。 產業組織模式曾一度為管理者所推。研究者也不斷完善其理論基礎。