一、“新零售”時代的來臨
馬雲和劉強東在2016年底2017年分別先後提出了“新零售”的概念，從而開啟了“新零售”時代，然而“新零售”具體指什麼？
站在時代最頂尖潮頭的馬雲是毫無疑問的最高手，他用“河馬鮮生”給出了何為新零售的答案：結合阿里巴巴整體生態裡的全球供應商體系、打造一個能更近距離來為阿里體系的所有會員提供體驗舒適、精選品類、反應更迅捷的新型服務形式。
把這個服務形式拆解一下，我們可以看到的是：
1、首先是：Online（線上）Merge（整合）Offline（線下）。
阿里巴巴從原來只提供線上服務的網際網路企業一大腳踩到線下，整合了線上的全球企業供應商、十數億的使用者、線下透過菜鳥物流完成升級改造的倉儲物流、專門改造和提升了的派送體系、選址優良的商超點，成為了一個不再分線上線下的泛商品與服務領域的服務商。
包括阿里要整合的農村淘寶、天貓小店等一系列的體系，從根本意義上其實都是阿里透過利用已建立起來的資源體系來升級改造、整合容納更多供應商和產品與服務資源，更精準、更細緻地來服務使用者的戰略。
2、其次是：大資料和效率
阿里擁有極為充分的多年的全方位消費者和使用者資料，能夠非常清晰地解析消費者需求的變化。同時阿里也擁有菜鳥物流、餓了麼等其他的子公司或公司股份，從而對倉儲物流、配送等有極為充分的瞭解，因此阿里本身轉化成為服務商其實是個自然而然的結果。
正因為阿里打通全球內外部資源來操作各類的新零售實體行為，讓消費者可以更快、更新鮮、更精準、更便捷地獲得想要的商品和服務，因此阿里至今為止在新零售上的佈局都是圍繞著改造、升級複合式綜合體驗點——河馬鮮生來進行。
另外，阿里也有透過改造或改良供應鏈或直接納入品牌體系的便利店形式，這也算新零售的一部分，但不屬於特別顯眼的那種，而且這一塊還面臨特別多的競爭，不像完全由自己定義出來的新物種和新戰場“河馬鮮生”一樣那麼得心應手。更不用說無人貨架這種體量級別和社會影響極小的場景，阿里根本就沒入局。
因此2018年起，阿里會逐步完成對自身的新升級，成為中國的沃爾瑪+paypal+亞馬遜。
二、小米：時代企業的掘起
要在這個大者愈大、強者恆強的時代，要實現一家新企業的掘起是非常難的事情。然而企業之間的競爭最終是企業意識形態的競爭。
小米的掘起是有高維度哲學意義上的設計的——雷軍個人的經歷，他本人對網際網路、科技的發展，他對商業和企業的認知和定義，對未來的前瞻，融合鑄就了小米基因，而後再基於這種企業基因建立起了企業哲學，並逐漸完成了對企業生態的打造。
這裡一來證明了：
1、小米的生存和發展路徑極其適應當下的時代。
小米從安卓定製系統→手機產品線→手機延伸和周邊→小家電→智慧家居用品→整體家居智慧生態。
手機屬於移動網際網路時代離使用者最近的入口，因其內部組成配件和相應產商競爭的不斷升級迭代，也因使用者需求和預期的不斷更新，因此沒人能夠絕對把控這個入口。又由於手機與使用者的關係隨著網際網路上的虛擬服務和商品、基於手機硬體及與系統適配的各類APP的推陳出新和升級迭代，從而促使手機與使用者之間的緊密關係不斷加深，直至成為了人手一部的基本必需品。
2、極具融合力的商業設計
小米的重點在於把持住了“低價高質超使用者預期體驗”這個絕對吸引點，以“手機”為關聯核心，圍繞使用者需求來定義和打造生態，同時憑藉不斷將低頻需求的產品疊加起來形成了高頻的使用者互動和需求激發，從而實現了在使用者心智中佔據絕對一席之地的打法。
同時小米並不自主地去創造、開發各種延伸產品，而是開放生態或基於已有產品來去協助升級開發，再透過統一的介面和選擇方式來接納合適的產品進來完善產品生態。
3、極具自主特色
低維度的商業模式隨便山寨都無所謂，然而小米已經長成了自帶商業哲學的品牌和體系，這已經不是複製能夠做得到的了。
三、新零售時代創業者的機會
從以上，我們知道“新零售”是基於已有的生態往線上線下融合、與使用者關聯更深、拔升效率的基本商業模式或者形態。
在這個定義裡面，所涉及到的難點以及潛藏機會空間的地方我個人認為主要在：
1、使用者體驗的更廣泛同時又更深層次的洞察和開發
比如：簡單的如一個排插，複雜的如智慧抽油煙機，等等。
核心點是圍繞著使用者本身的需求出發。
2、服務效率本身的拔升
諸如倉儲、物流、配送、相應的SaaS等等，凡是涉及到運輸效率的環節都仍然存在著提升空間。
一、“新零售”時代的來臨
馬雲和劉強東在2016年底2017年分別先後提出了“新零售”的概念，從而開啟了“新零售”時代，然而“新零售”具體指什麼？
站在時代最頂尖潮頭的馬雲是毫無疑問的最高手，他用“河馬鮮生”給出了何為新零售的答案：結合阿里巴巴整體生態裡的全球供應商體系、打造一個能更近距離來為阿里體系的所有會員提供體驗舒適、精選品類、反應更迅捷的新型服務形式。
把這個服務形式拆解一下，我們可以看到的是：
1、首先是：Online（線上）Merge（整合）Offline（線下）。
阿里巴巴從原來只提供線上服務的網際網路企業一大腳踩到線下，整合了線上的全球企業供應商、十數億的使用者、線下透過菜鳥物流完成升級改造的倉儲物流、專門改造和提升了的派送體系、選址優良的商超點，成為了一個不再分線上線下的泛商品與服務領域的服務商。
包括阿里要整合的農村淘寶、天貓小店等一系列的體系，從根本意義上其實都是阿里透過利用已建立起來的資源體系來升級改造、整合容納更多供應商和產品與服務資源，更精準、更細緻地來服務使用者的戰略。
2、其次是：大資料和效率
阿里擁有極為充分的多年的全方位消費者和使用者資料，能夠非常清晰地解析消費者需求的變化。同時阿里也擁有菜鳥物流、餓了麼等其他的子公司或公司股份，從而對倉儲物流、配送等有極為充分的瞭解，因此阿里本身轉化成為服務商其實是個自然而然的結果。
正因為阿里打通全球內外部資源來操作各類的新零售實體行為，讓消費者可以更快、更新鮮、更精準、更便捷地獲得想要的商品和服務，因此阿里至今為止在新零售上的佈局都是圍繞著改造、升級複合式綜合體驗點——河馬鮮生來進行。
另外，阿里也有透過改造或改良供應鏈或直接納入品牌體系的便利店形式，這也算新零售的一部分，但不屬於特別顯眼的那種，而且這一塊還面臨特別多的競爭，不像完全由自己定義出來的新物種和新戰場“河馬鮮生”一樣那麼得心應手。更不用說無人貨架這種體量級別和社會影響極小的場景，阿里根本就沒入局。
因此2018年起，阿里會逐步完成對自身的新升級，成為中國的沃爾瑪+paypal+亞馬遜。
二、小米：時代企業的掘起
要在這個大者愈大、強者恆強的時代，要實現一家新企業的掘起是非常難的事情。然而企業之間的競爭最終是企業意識形態的競爭。
小米的掘起是有高維度哲學意義上的設計的——雷軍個人的經歷，他本人對網際網路、科技的發展，他對商業和企業的認知和定義，對未來的前瞻，融合鑄就了小米基因，而後再基於這種企業基因建立起了企業哲學，並逐漸完成了對企業生態的打造。
這裡一來證明了：
1、小米的生存和發展路徑極其適應當下的時代。
小米從安卓定製系統→手機產品線→手機延伸和周邊→小家電→智慧家居用品→整體家居智慧生態。
手機屬於移動網際網路時代離使用者最近的入口，因其內部組成配件和相應產商競爭的不斷升級迭代，也因使用者需求和預期的不斷更新，因此沒人能夠絕對把控這個入口。又由於手機與使用者的關係隨著網際網路上的虛擬服務和商品、基於手機硬體及與系統適配的各類APP的推陳出新和升級迭代，從而促使手機與使用者之間的緊密關係不斷加深，直至成為了人手一部的基本必需品。
2、極具融合力的商業設計
小米的重點在於把持住了“低價高質超使用者預期體驗”這個絕對吸引點，以“手機”為關聯核心，圍繞使用者需求來定義和打造生態，同時憑藉不斷將低頻需求的產品疊加起來形成了高頻的使用者互動和需求激發，從而實現了在使用者心智中佔據絕對一席之地的打法。
同時小米並不自主地去創造、開發各種延伸產品，而是開放生態或基於已有產品來去協助升級開發，再透過統一的介面和選擇方式來接納合適的產品進來完善產品生態。
3、極具自主特色
低維度的商業模式隨便山寨都無所謂，然而小米已經長成了自帶商業哲學的品牌和體系，這已經不是複製能夠做得到的了。
三、新零售時代創業者的機會
從以上，我們知道“新零售”是基於已有的生態往線上線下融合、與使用者關聯更深、拔升效率的基本商業模式或者形態。
在這個定義裡面，所涉及到的難點以及潛藏機會空間的地方我個人認為主要在：
1、使用者體驗的更廣泛同時又更深層次的洞察和開發
比如：簡單的如一個排插，複雜的如智慧抽油煙機，等等。
核心點是圍繞著使用者本身的需求出發。
2、服務效率本身的拔升
諸如倉儲、物流、配送、相應的SaaS等等，凡是涉及到運輸效率的環節都仍然存在著提升空間。