這些本質上都能對連鎖店的業績增長有所促進，但效果是否理想去卻一定。為什麼？因為激勵能解決意願和心態的問題，但業績的理想卻需要能力，也就是說激勵解決不了能力的問題。因此，出現這種情況的原因很有可能是個人能力和組織能力的不足。

連鎖店需要運營體系的支撐，也需要很多人進行管理，並且需要每個成員相互協作才能完成目標。顯然連鎖店要實現目標業績，需要建立一套激勵全員的機制。由於連鎖店有不同部分和管理層級，需要根據不同情況構建。

中高層核心成員一般都會讓其參股，從而使其成為總部或者分店的所有者之一，並且連鎖店運營風險並不大，只要全力經營收益不會很少。這種股權激勵將激發成員的歸屬感和對願景的期待，工作中必然對業績有積極作用。

基層成員往往在一線工作，大家更關心工資和獎金，因此制定一套運營合夥人機制，有一個既定的銷售指標，結合同事基本收入加上超額獎勵，如果再透過績效考核為大家提供升職並有自我實現的機會，工作動力和責任承擔無疑都對控損和銷售有很大幫助。

本質上，激勵機制能凝聚人心和激發善意，只要設計的科學並形成利益相關者模式，對連鎖店的發展是很有幫助的。可見，好的激勵機制是企業成長的基礎，同時也能治癒企業很多的疾病。

無論從企業文化還是制度建立，以及連鎖店持續發展來看，只有激勵機制還不能保證連鎖店的業績提高。因為想要得到好的結果，除了制度保障，還需要有能力的人來規劃和執行。如果連鎖店員工跟不上發展的步伐，所謂的激勵機制甚至會成為員工發洩不滿的物件。

這種發洩現實中是很多見的，因為公司制定的業績目標公司感覺不高也不難實現，但如果員工不知道怎麼做？怎麼能做好？如何高效的執行好怎麼辦？這種問題本質是認知和能力的不夠，並且職位上並不僅限於一線員工。

因此要解決業績提高的問題，就要找到有能力的人，並透過內部培養讓有能力的人更叫專業。社會招聘有找到合適人的機會，校園招聘可以儲備人才，獵頭空降可以即插即用找到高管。但每個人的知識儲備、專業擅長和性格也都不同，能力也是有差別。

這需要企業人力體系建立系統的內訓計劃，包括培訓訓練營、系統課程和輪崗計劃等，從而培養出連鎖店需要的人才，也可以為未來儲備。具有升值意願、敬業和有領導力的都可以考慮。

連鎖店已經有了一套運營系統，包括管理制度、業務流程和管控機制等，這些都是組織能力的範疇。然而組織能力並不是表面上的制度要求，而是需要個人能力與之合力，最終形成1+1>2的效果。也就是說個人能力必須變成組織能力，團隊能力的時候，連鎖店的能力才會更強。

我曾經寫過關於經驗流程化與流程工具化的文章，其中對新創企業中能力很強的人要有一個要求，就是將其自身的經驗和能力變成可執行的標準化流程，這個流程是要賦能與新創企業這個組織的，也就是個人能力轉化成組織能力的意思。

連鎖店要想發展的更好，也要在運營中不斷吸收更多更好的知識。簡單的經驗可以當做經驗實施，複雜的經驗需要先變成方法再落地為流程。流程標準化的執行就是工具化的過程，無論如何操作都是組織能力的提升，過程中還要重視資料和知識。

連鎖店建立了激勵機制業績還是不理想，原因可能是多方面的。比如連鎖店是個家族企業，這是體制有問題；激勵係數設計不合理，這是制度建設不夠完善；坪效和人效不理想，這可能是組織架構不科學。

這些都需要梳理和自查，從而找到業績不理想的根源。激勵價值可以激發人的意願和動力，但再好的制度和專案沒有有能力的人去做，結果肯定也不會好，比如業績不理想。因此連鎖店的人員儲備和培養等都是很重要的工作，並且需要早做規劃才不會手忙腳亂。

團隊成員能力很強，不能變成組織能力也是不行的，也不能讓有能力的人成為組織和團隊的障礙。這些問題處理好，在科學合理的激勵機制推動下，連鎖店的業績最起碼在內部構建了企業內驅力，剩下的就是如何面對競爭了。