商家可以根據資料給客戶推薦合適的產品，同時客戶也節省了大面積篩選產品的時間，但也有憂慮的地方。

資料公司是如何收集到使用者大量的日常資料？

資料公司該如何對資料進行保密？

資料公司是如何販賣客戶日常資料？

這方面有相關管理條例和管理部門來保障？資料公司在客戶不知情下販賣客戶資料盈利，這對被販賣者是否公平？

財務共享服務是依託資訊科技以財務業務流程處理為基礎，以最佳化組織結構、規範流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業化生產服務的分散式管理模式。福特公司在20世紀80年代建立了世界公認最早的財務共享服務中心，隨後，財務共享服務中心模式在歐美等國家開始推廣，並於20世紀90年代傳入中國。有報告指出，隨著中國企業的快速發展及資訊化技術的普及，有近一半的大型企業實施了這一新興的財務管理模式。

財務共享服務中心在組建過程會涉及企業多個職能部門和業務流程，這需要企業有嚴謹的邏輯思維，從多方面做好資訊科技的採集和整理工作。在財務共享服務中心模式下，遠端財務流程要求將強大的網路系統以及企業資訊系統作為IT平臺。其中，統一的ERP系統是財務共享服務平臺搭建成功的必要條件，它將所有財務制度固化在統一的資料庫中，由資訊系統進行統一設定，保證總部戰略得到貫徹落實。當財務共享服務中心具備了資料管理基礎和技術手段後，績效分析、預算分析、盈利分析等內容都將成為可能。

在國內眾多實行財務共享服務的大型企業中，海爾集團是一個典型且成功的案例。2007年，海爾為了配合“全球化”戰略的實施，啟動了全球財務共享服務中心設計和實施專案。海爾財務共享中心內部的組織設定完全遵循了財務流程，服務10大類流程以及120個子流程，涵蓋了會計核算的所有內容。中心除了有會計核算流程之外，還包含了資金管理，這也充分反映了其作為白色家電行業注重現金與營運資金管理的特質。成本管理作為全球供應鏈管理的一部分，必須要貼近業務才能提高成本資料的準確性。有鑑於此海爾並沒有把成本管理納入共享服務的範疇，成本核算仍然由各個業務單元內的財務人員負責。以流程為導向的管理在海爾內部已經達成了充分的共識，海爾共享服務中心在日程工作中貫徹流程管理，依賴流程產生高質量的資料資訊，透過流程的標準化管理加強集團管控，提高資訊的透明度，並不斷提升流程操作效率。持續不斷推進流程的最佳化也是海爾共享服務的工作重點。在流程處理團隊之外，共享中心內還設有質量團隊，負責運營流程與流程最佳化。

以雲計算為標誌的財務共享模式，能夠為大資料時代下企業集團再造財務管理流程、提高財務處理效率提供助益。該模式能夠為企業帶來規模效應、知識集中效應、擴充套件效應和聚焦效應，實現企業會計核算處理的集中化運作，整合企業內部的知識資源，提高企業財務模式的擴充套件和複製能力，將企業財務管理人員從瑣碎的財務資料處理中解放出來，專注於企業的核心業務。同時也為複雜陌生的市場環境增加財務的可控性和透明度，可以較快適應兼併收購導致的多重體系、法律結構等，提高企業整合能力與核心競爭力。

雖然財務共享服務的優勢非常明顯，但它也存在著一定的弊端跟風險，需要企業保持謹慎。比如，財務人員更替率與資訊管理成本的提高，財務的觸角回縮造成的與業務部門間的溝通問題，臃腫的總部機關造成的機關作風，以及資訊網路不穩定造成的資訊洩露與病毒入侵事件等。

對於企業財務整體戰略來說，財務共享服務中心的建成，僅僅是完成了財務會計與管理會計在作業流程上的分離。財務共享服務中心的發展，沒有既定的道路，它的未來與企業的現實情況相關，與資訊科技的發展程度相關，與管理者的前瞻性與魄力相關。我們不能確定企業未來的發展會走向何方，管理者的思維會進行怎樣的改變，資訊科技的發展又會取得怎樣的令人驚歎的飛躍。正因如此，財務共享的未來也將充滿無限的可能。

財務共享開始的想法是將相同或者相似的財務活動集中起來，提高財務人員的利用率。比如我有十家公司處理報銷和付款業務，每人每月可以處理1000張，但有的公司每月才不到100張，人員效率低，為此業務還要配置主管，內控，硬體設施，辦公位置等等開銷，資源利用率實在太低了，這就是最初的財務共享服務原始設想。財務共享服務中心政策統一，沒有人情和後門，內控風險低。

但當時也遇到了一些財務憑證保管和審計等方面的問題。隨著國家財稅改革，電子影響技術發展以及AI技術，發票和原始憑證都電子化，網路化，為財務共享大大鋪平了路，甚至發票審批都透過影像技術自動實現了，不用人處理了。

隨著大資料和雲計算的發展，新財務共享的思路會在原來基礎共享的基礎上有更加豐富的想象力空間，一定是向著更加智慧化方向發展，對人的依賴會越來越少。特別是操作層面的財務人基本是取代了。需要的是懂財務政策，能夠財務創新，資料建模，財務演算法研究的專業人才。