唔，這個問題對財務人員來講可是一個困擾已久的世紀難題啊。唯一能夠迅速準確的給出產品全部成本的方法就是採用“作業成本法”進行核算。即將產品生產過程劃分為一個一個活動（作業），計算出每個作業的成本，分析統計生產一個產品需要哪些作業，即可核算出一個產品的全部成本。該方法對新產品成本預測同樣有效，只要知道生產新產品所需要的作業，即可透過舊有產品中作業成本的經驗資料，得出新產品的成本。但作業成本法需要企業進行全覆蓋的資訊化建設，實施起來投資大、培訓成本高、管理難度高、核算難度高，一般的企業難以承受和駕馭。有沒有簡便易行的方法呢？
1、對固定成本進行粗略估算這個可謂是最簡單的方法了。實務中只需要將新產品分為兩個階段：匯入階段和量產階段，並賦予不同的固定成本率。需要指出的是，一般新產品在匯入過程中會需要更長的製造時間和更多的人工時間（尤以IT硬體產品為例），量產之後隨著產品穩定性和生產熟練度的提高，製造時間和人工時間都會下降，因此匯入階段的固定成本率應高於量產階段。至於設為什麼水平，大致估算一下，然後“拍腦袋”吧。
2、結合銷售預測進行估算對於（1）中介紹的方法，其在銷售量變化的時候會造成核算出的產品實際成本與預測成本產生較大差異，給銷售人員帶來困惑。其原因在於，固定成本在會計核算上與產量息息相關，產量又與銷量相關，銷量的波動影響產量，產量的波動繼而影響成本。如何解決這個問題呢？這需要財務部門與其他部門合作，定期與銷售部門、生產部門會晤，瞭解各產品未來的銷量預測、產量預測、預計生產工時，透過這些資料對未來的產品成本進行滾動預測。
3、重組公司組織結構，放權這是我最喜歡的方式。前提是要有負責任的人來接權。一個產品賺錢與否，研發、採購、生產、銷售四大部門都有責任。如何調動這幾個部門的積極性，協調各個部門進行綜合決策，很難。如何評判這幾個部門的貢獻，如何調配各個部門之間的利益，更難。有一種比較好的管理方式，就是打破部門的界限，跨部門組建專案組，獨立負責一個產品的開發、採購、生產、銷售。這個時候，需要財務部門提供強有力的支撐，給每個專案組提供投資分析級別的財務資料，包括產品的開發支出（前期投入），採購和庫存（運營投入），生產過程的變動成本和固定成本（生產投入），銷售回款（投入的回收），以及專案利潤（產品的產出）。由專案組結合這些資料，以及未來的銷售預測，獨立的做決策。專案組以專案利潤的好壞決定每個人的績效。在這個過程中，固定成本率是多少並不重要。重要的是，專案組要以“本量利”模型為基礎，綜合決策產品的售價。如果這個過程中再加入資金的時間價值的體現，就是一個完整的企業價值管理（VBM）方式了。
唔，這個問題對財務人員來講可是一個困擾已久的世紀難題啊。唯一能夠迅速準確的給出產品全部成本的方法就是採用“作業成本法”進行核算。即將產品生產過程劃分為一個一個活動（作業），計算出每個作業的成本，分析統計生產一個產品需要哪些作業，即可核算出一個產品的全部成本。該方法對新產品成本預測同樣有效，只要知道生產新產品所需要的作業，即可透過舊有產品中作業成本的經驗資料，得出新產品的成本。但作業成本法需要企業進行全覆蓋的資訊化建設，實施起來投資大、培訓成本高、管理難度高、核算難度高，一般的企業難以承受和駕馭。有沒有簡便易行的方法呢？
1、對固定成本進行粗略估算這個可謂是最簡單的方法了。實務中只需要將新產品分為兩個階段：匯入階段和量產階段，並賦予不同的固定成本率。需要指出的是，一般新產品在匯入過程中會需要更長的製造時間和更多的人工時間（尤以IT硬體產品為例），量產之後隨著產品穩定性和生產熟練度的提高，製造時間和人工時間都會下降，因此匯入階段的固定成本率應高於量產階段。至於設為什麼水平，大致估算一下，然後“拍腦袋”吧。
2、結合銷售預測進行估算對於（1）中介紹的方法，其在銷售量變化的時候會造成核算出的產品實際成本與預測成本產生較大差異，給銷售人員帶來困惑。其原因在於，固定成本在會計核算上與產量息息相關，產量又與銷量相關，銷量的波動影響產量，產量的波動繼而影響成本。如何解決這個問題呢？這需要財務部門與其他部門合作，定期與銷售部門、生產部門會晤，瞭解各產品未來的銷量預測、產量預測、預計生產工時，透過這些資料對未來的產品成本進行滾動預測。
3、重組公司組織結構，放權這是我最喜歡的方式。前提是要有負責任的人來接權。一個產品賺錢與否，研發、採購、生產、銷售四大部門都有責任。如何調動這幾個部門的積極性，協調各個部門進行綜合決策，很難。如何評判這幾個部門的貢獻，如何調配各個部門之間的利益，更難。有一種比較好的管理方式，就是打破部門的界限，跨部門組建專案組，獨立負責一個產品的開發、採購、生產、銷售。這個時候，需要財務部門提供強有力的支撐，給每個專案組提供投資分析級別的財務資料，包括產品的開發支出（前期投入），採購和庫存（運營投入），生產過程的變動成本和固定成本（生產投入），銷售回款（投入的回收），以及專案利潤（產品的產出）。由專案組結合這些資料，以及未來的銷售預測，獨立的做決策。專案組以專案利潤的好壞決定每個人的績效。在這個過程中，固定成本率是多少並不重要。重要的是，專案組要以“本量利”模型為基礎，綜合決策產品的售價。如果這個過程中再加入資金的時間價值的體現，就是一個完整的企業價值管理（VBM）方式了。