1、制訂考核計劃 　　1）明確考核的目的和物件。 　　2）選擇考核內容和方法。 　　3）確定考核時間 　　

2、進行技術準備 　　績效考核是一項技術性很強的工作。其技術準備主要包括確定考核標準、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。 　　

3、選拔考核人員 　　在選擇考核人員時，應考慮的兩方面因素： 　　透過培訓，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標準，掌握考核方法，克服常見偏差。 在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通常考慮的各種考核人選。 　　

4、收集資料資訊 　　收集資料資訊要建立一套與考核指標體系有關的制度，並採取各種有效的方法來達到。 　　

5、做出分析評價 　　1）確定單項的等級和分值。 　　2）對同一專案各考核來源的結果綜合。 　　3）對不同專案考核結果的綜合。 　　績效管理的關鍵——績效目標的制定與分解 　　談起績效管理大家並不陌生，很多公司都在嘗試或者已經推行績效管理。但凡是推行過的HR經理，都會陷入一種困境：一方面，績效管理是個法寶，能夠透過客觀考核、評價員工的日常工作表現，使得員工加薪、升職以及培訓等都有據可依；另一方面，績效管理如果應用不當，會造成嚴重的後果：降低員工工作的積極性，出現“該走的不走，該留的卻走”現象，優秀員工大量流失，個人的績效好而部門的績效差，考核不公平……這種困境造成的原因不外乎一種認識的誤區：績效管理就是績效考核，重點在於如何考核打分，而相對忽視了績效目標管理的重要性。然而，我們常常忽略了一個問題，那就是績效管理的關鍵在於績效目標管理而非績效考核，績效目標是否有效制定、是否與公司的戰略相結合、是否合理的從上到下分解都會影響到最終績效管理執行的效果。

要明確績效考核的目的是什麼？是為了讓員工工作更有動力？還是為了規範員工工作考核指標？還是為了發獎金有個評判標準？總之，績效考核只是一個提高和規範員工工作的手段，並不是目標。考核標準應該綜合考慮員工的能力和工作達成度是否匹配，可以設定基本項，比如哪些是一定要做到的，提升項，比如哪些當前做不到，但是有提升的可能，加分項，比如哪些目前應該做不到，如果員工做到了就應該記入員工的加分項，這三項對應不同的分值和績效，如基本項達成，可以判斷為60-75分，此階段屬於正常績效範圍，只發基礎績效獎金；如果有加分項，可以判斷分數為75-85分，這部分績效要比基礎獎金稍微多一點；如果有提高項，可以判斷分數為85-100，這個階段績效可以多發一些，因為員工創造的利益也更高，所以績效考核應該作為一種員工的激勵制度，切不可唯績效論，不同時期不同工作內容要綜合評估後再做判斷。

1、明確績效考核的作用和意義——就是你需要考核來幹什麼。是瞭解下屬的績效能力？是完善規章制度？還是作為一種公司的管理？先完成你考核的最低層需求

2、確立考核的方式——一般來說績效考核有3個環節：制訂指標或計劃、落實完成情況、溝通提升績效，以上是個閉環。

a、指標是量化了的計劃；計劃是細化了的工作思路。一個週期內（星期、月、季度或年）要達到的目標是什麼，這是考核的難點，也就是公司未來一段時間內的規劃，然後分解到個人

b、落實完成情況，這個就是你需要的表格，開始一般是從職責方面起草，你給他的任務是什麼，透過表格等書面方式來回答他完成的情況。想要借用套用別家的方案很難找起到考核的作用，況且這些方案也不好找，畢竟各個公司的配置和情況都不一樣

c、透過溝通來提升績效，能提升的話說明你找到問題了，溝通是來解決問題的，怎麼解決就要看你們的方法和力度，獎懲是用的最多的

3、另外公司領導的作用是很大的，他們的意見也是很重要的，掌握的資訊也是很多的，一定要利用好這些資源，既能考核好員工又能考核他們個人

4、從問題中可以看出你對考核不是很瞭解，其實只要能滿足你的資訊供給，滿足你公司成長就可以了，不一定要每個職位都要有考核，但是關鍵環節是需要的

5、我就是做績效考核的，給你的只是思路方面的，對你公司不瞭解，方案和表格給不了你，做法就是從職責開始，適用實用能使用才是王道