是的，從今年4月份美國開始制裁華為之後是出現了蠻多掛牌經營的店的，但一般以小型代理店為主，而大型旗艦店新增的並不多，甚至在萬達裡只有一個小小的攤位。

為什麼增長呢？

記得有一個道理，沒有不想賺錢的商人。

許多商家看到最近華為熱度較熱也就固然把以前掛的藍綠廠的牌子換成華為，利用消費者的愛國來贏取利益。亦或是店家老闆良心發現真正想支援華為。（不過我覺得這種機率蠻小）都是有可能的。

HUAWEI加油！

華為大力增加線下銷售量，為了提高出貨量，需要每家分銷商提取足夠多的貨量，但是都積壓在一個分銷商那裡肯定是賣不出去的，所以還需要增加門店數量，來分配這些銷售額。應該華為方面也會提供一些優惠，幫助建立新的門店，擴大線下覆蓋範圍。

中國革命成功的一條關鍵經驗是農村包圍城市。同樣，華為的海外戰略也借鑑了這條經驗。

華為認真研究了“國際形勢”：太窮的沒有支付能力，賺不到錢。太有錢的看上的是歐美大公司，不會選擇你的產品。只有手頭緊，但未來經濟發展有潛力的國家才是最合適的目標。

這一戰略思路很清晰，但真走起來也非易事。華為的可貴之處在於堅持，在於能夠承受“屢戰屢敗、屢敗屢戰”的折磨。從1995起，經歷了6年的漫長拼搏，一直到2001年華為在國際市場才真正有了成效。這一年，華為的產品已經進入非洲、亞洲等十幾個國家，年銷售額超過3億美元。華為的品牌也開始在這些第三世界國家逐步叫響。

撬開核心市場的堅冰

沒有人永遠甘心看別人吃肉自己啃骨頭，雄心勃勃的華為更是如此。其實，從1998年開始，華為就把觸角探向世界的核心市場歐美。

進入歐美也是先從邊緣做起。1998年就奔赴莫斯科開拓市場的李傑：“剛到莫斯科，就馬不停蹄把俄羅斯的每一個地區都跑了一遍，競爭對手滑雪、和家人團聚的時間都用來攻取陣地。但是，1998年一無所獲。1999年還是一無所獲。但堅持了下來，並告訴大家，華為還在。”鍥而不捨的堅持讓華為最終有了收穫。雖然第一單合同只有38美金，但到2001年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的GSM裝置供應合同。2002年底，華為又取得了3797公里的超長距離國家光傳輸幹線的訂單。到2003年，華為在獨聯體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯體市場國際大型裝置供應商的前列。

華為產品

東歐、南歐相繼開啟市場後，華為開始挺進西歐、北美，並把歐洲地區部的中心設在巴黎。

從非洲轉戰歐洲的鄧濤已經升任公司副Quattroporte，他告訴記者，剛開始的確艱難。當初，華為歐洲地區部只有兩個人，連運營商的門都進不去。因為歐洲人認為中國只能生產廉價的鞋子，對華人能生產高科技產品聞所未聞。比如前些年華為參加戛納電信展，法國電視臺的報道題目竟然是：“中國居然也有3G技術？”充滿了懷疑和不屑。

後來，華為動了腦筋，推華為品牌，先讓客戶瞭解中國。於是他們印製了反映中國建設成就和美麗風光的精美畫冊送給客戶，又透過各種渠道，把客戶請到國內，安排的參觀線路是北京—上海—深圳，向客戶展示中國改革開放後的巨大變化，展示華為的規模和實力。這樣逐步改變了客戶對中國和華為的認識。

後來鄧濤總結出來一條重要經驗：與外國跨國公司比，中國企業絕不僅僅有劣勢，同樣有非常明顯的優勢。比如，歐洲企業普遍反應較慢，使用者提出一個修改建議，他們往往要一年甚至一年半才能改進。而華為，只要使用者有需求，總是加班加點，快速反應。一個要一年才改進，一個只要一個月就能改進，優勢自然體現出來了。而且華人特別勤奮，這在國外已經出了名，效率當然也會高了。

自信，對一個人成功很重要，對一個公司也同樣重要。如今，華為海外銷售就已達到220億美元，產品已經進入包括德國、法國、英國、葡萄牙、荷蘭、美國、加拿大等歐美14個發達國家。而且，華為還在全球建立了8個地區部、55個代表處及技術服務中心，銷售及服務網路遍及全球。2011年1月29日訊息，據最新出版的華為內刊《華為人》介紹，2010年華為未經審計的全年銷售收入達280億美元，合1850億人民幣，較上年增長28%。 2009年華為全球銷售收入218億美元，增長19%，約合1491億元人民幣。