經濟環境局勢瞬息萬變，企業無論是快速發展還是轉型升級，都將面臨內部組織適應性的問題。組織的適應性影響著企業資源的有效利用、內部高效的協同，甚至核心競爭優勢的建立。
管理學大師詹姆斯·G·馬奇認為，環境的急速變化帶出一種預測，認為未來的環境會對那些靈活和快速改變的組織更為有利。那些不能適應變化的組織，將註定在環境變化中消亡。
1. 與近二十年發生的巨大技術革命、生活方式改變、商業模式進化相比，組織管理並沒有取得多大進步，沒有建立起適應變化的組織管理形態。特別是在原有產業中具有優勢的企業，因不想摒棄那些原來幫助企業成功的特性而錯失了轉型升級的契機。
2. 組織要適應不斷變化的環境條件，即便最成功的企業，它在面對可能摧毀企業能力的非線性變化時，也經常會陷入困境。特別是在原有行業取得不錯業績的企業更加難以適應這種變化。這是由於它們在過去專業領域、市場或者客戶等方面比較擅長，而要摒棄這些原來幫助企業成功的特性是很困難的。
3. 組織難以把握市場變化中的特性，無法敏捷應對外部變化。常常是新的方案還沒落地，市場卻發生新的變化，而感到手足無措。
4. 組織中跨部門的協同比較困難，有崗位說明書，也都有分工，但就是感覺存在“灰色”空間，存在“部門牆”，持續在消耗內部的資源與效率。
5. 企業內部創新阻力大，由於各部門有專屬關鍵績效指標（Key PerFormance Indicator，KPI），資源與精力聚焦於實現KPI，如果無法對部門KPI產生直接正面影響，通常無法透過。當出現對部門KPI實現有價值的情況時，還涉及跨部門的支援，而部門間的利益通常難保持一致。
6. 員工缺乏積極主動性，導致企業的發展完全依賴於管理者的工作能力與決策水準，沒有充分發揮員工的創造力。
7. 上下級之間溝通不暢，公司戰略意圖和目標更加難以有效貫徹。
8. 過度強調標準化和一致性，管理偏向一刀切，而沒有針對不同業務特點進行績效管理，導致員工只會緊盯現有的業績目標，得過且過，控制業務節奏不發力，錯失市場快速發展應該獲取更高產出的機遇。
敏捷作為一種創新組織形式，它突破慣性思維，打破條線割裂，在嚴密的傳統組織系統內，為業務運營提供了新的思路和方法。無論是網際網路企業的快速迭代、單點突破，還是領先傳統銀行的敏捷試水，都凸顯了快速的市場反應和靈活的組織形式對於企業的重要性。
當下時代，市場不確定性帶來的風險，已經超越了市場風險範疇本身，跨界打擊成為一種新常態。因此，透過組織敏Jetta成業務敏捷，快速響應瞬息萬變的市場需求，成為企業的必備生存技能。
根據DevOps發展報告：高效組織比低效組織的釋出頻率高200倍，交付週期快2555倍，故障恢復時間快24倍，變更失敗率低3倍。
同時，據麥肯錫調研顯示，在快速發展和日益複雜多變的大環境中，有三分之二的被訪者表示快速變化已成為部門的特點。而在這種背景下，如何提升敏捷性已經成為公司考慮的重點：被訪者表示他們的公司越是處在不穩定的環境中，公司越是提早開始敏捷性轉型。
麥肯錫調研結果還顯示，相比之下，敏捷績效團隊在戰略和人事相關方面最為突出，在穩定性和活力方面都優於其他所有單位。
企業敏捷轉型不是理論，而是實踐。敏捷轉型透過短週期的迭代，從而達到組織新陳代謝、激發員工的主動性、不斷在產品與服務上創新、提升企業核心競爭優勢等成果。
1、 敏捷組織：
組織形態必須打破平衡，從分工轉向協同，從職能轉向功能，從控制成本轉向協同效率。組織形態的設計應該緊密圍繞企業的核心價值鏈，找到關鍵的價值輸出點，匹配相應的功能，將功能在組織中以“協同效率最高”為原則進行重新組合，消除結構障礙，能夠閉環的功能放在一起，減少管理幅度、化小業務單元，授權下沉一線，讓“聽見炮火聲音的，來做決策”。
2、 人才進化：
從企業長期發展來看，企業在轉型升級過程中，更應該系統的去構建基於業務核心優勢的人才體系，建立內部的人才進化系統。
3、 激勵升級：
員工激勵是促發員工動力的重要舉措之一，也是企業非常關注並且投入資源較多的。特別是隨著新興網際網路、高科技企業的發展，創造並實施了很多新的激勵形式，比如事業合夥人、內部創業、從僱傭到聯盟等。當然也有很多企業還在持續探索如何透過績效考核來提高員工的工作效率與成果產出，然而，傳統的績效管理存在著諸多弊端，需要對績效管理進行重構。
4、 創新變革：
要想跨越企業生命週期的發展陷阱，企業需要持續探索新的業務可能性。而能否把握住新的業務商機，除了時機、資源以及企業家的意志之外，還需要建立一套內部的捕捉新業務商機機制，持續保持對市場的敏銳。
經濟環境局勢瞬息萬變，企業無論是快速發展還是轉型升級，都將面臨內部組織適應性的問題。組織的適應性影響著企業資源的有效利用、內部高效的協同，甚至核心競爭優勢的建立。
管理學大師詹姆斯·G·馬奇認為，環境的急速變化帶出一種預測，認為未來的環境會對那些靈活和快速改變的組織更為有利。那些不能適應變化的組織，將註定在環境變化中消亡。
智慧商業時代下，企業面臨越來越多的挑戰與困惑1. 與近二十年發生的巨大技術革命、生活方式改變、商業模式進化相比，組織管理並沒有取得多大進步，沒有建立起適應變化的組織管理形態。特別是在原有產業中具有優勢的企業，因不想摒棄那些原來幫助企業成功的特性而錯失了轉型升級的契機。
2. 組織要適應不斷變化的環境條件，即便最成功的企業，它在面對可能摧毀企業能力的非線性變化時，也經常會陷入困境。特別是在原有行業取得不錯業績的企業更加難以適應這種變化。這是由於它們在過去專業領域、市場或者客戶等方面比較擅長，而要摒棄這些原來幫助企業成功的特性是很困難的。
3. 組織難以把握市場變化中的特性，無法敏捷應對外部變化。常常是新的方案還沒落地，市場卻發生新的變化，而感到手足無措。
4. 組織中跨部門的協同比較困難，有崗位說明書，也都有分工，但就是感覺存在“灰色”空間，存在“部門牆”，持續在消耗內部的資源與效率。
5. 企業內部創新阻力大，由於各部門有專屬關鍵績效指標（Key PerFormance Indicator，KPI），資源與精力聚焦於實現KPI，如果無法對部門KPI產生直接正面影響，通常無法透過。當出現對部門KPI實現有價值的情況時，還涉及跨部門的支援，而部門間的利益通常難保持一致。
6. 員工缺乏積極主動性，導致企業的發展完全依賴於管理者的工作能力與決策水準，沒有充分發揮員工的創造力。
7. 上下級之間溝通不暢，公司戰略意圖和目標更加難以有效貫徹。
8. 過度強調標準化和一致性，管理偏向一刀切，而沒有針對不同業務特點進行績效管理，導致員工只會緊盯現有的業績目標，得過且過，控制業務節奏不發力，錯失市場快速發展應該獲取更高產出的機遇。
市場瞬息萬變，組織不敏捷就out了敏捷作為一種創新組織形式，它突破慣性思維，打破條線割裂，在嚴密的傳統組織系統內，為業務運營提供了新的思路和方法。無論是網際網路企業的快速迭代、單點突破，還是領先傳統銀行的敏捷試水，都凸顯了快速的市場反應和靈活的組織形式對於企業的重要性。
當下時代，市場不確定性帶來的風險，已經超越了市場風險範疇本身，跨界打擊成為一種新常態。因此，透過組織敏Jetta成業務敏捷，快速響應瞬息萬變的市場需求，成為企業的必備生存技能。
根據DevOps發展報告：高效組織比低效組織的釋出頻率高200倍，交付週期快2555倍，故障恢復時間快24倍，變更失敗率低3倍。
同時，據麥肯錫調研顯示，在快速發展和日益複雜多變的大環境中，有三分之二的被訪者表示快速變化已成為部門的特點。而在這種背景下，如何提升敏捷性已經成為公司考慮的重點：被訪者表示他們的公司越是處在不穩定的環境中，公司越是提早開始敏捷性轉型。
麥肯錫調研結果還顯示，相比之下，敏捷績效團隊在戰略和人事相關方面最為突出，在穩定性和活力方面都優於其他所有單位。
企業如何進行敏捷轉型？企業敏捷轉型不是理論，而是實踐。敏捷轉型透過短週期的迭代，從而達到組織新陳代謝、激發員工的主動性、不斷在產品與服務上創新、提升企業核心競爭優勢等成果。
1、 敏捷組織：
組織形態必須打破平衡，從分工轉向協同，從職能轉向功能，從控制成本轉向協同效率。組織形態的設計應該緊密圍繞企業的核心價值鏈，找到關鍵的價值輸出點，匹配相應的功能，將功能在組織中以“協同效率最高”為原則進行重新組合，消除結構障礙，能夠閉環的功能放在一起，減少管理幅度、化小業務單元，授權下沉一線，讓“聽見炮火聲音的，來做決策”。
2、 人才進化：
從企業長期發展來看，企業在轉型升級過程中，更應該系統的去構建基於業務核心優勢的人才體系，建立內部的人才進化系統。
3、 激勵升級：
員工激勵是促發員工動力的重要舉措之一，也是企業非常關注並且投入資源較多的。特別是隨著新興網際網路、高科技企業的發展，創造並實施了很多新的激勵形式，比如事業合夥人、內部創業、從僱傭到聯盟等。當然也有很多企業還在持續探索如何透過績效考核來提高員工的工作效率與成果產出，然而，傳統的績效管理存在著諸多弊端，需要對績效管理進行重構。
4、 創新變革：
要想跨越企業生命週期的發展陷阱，企業需要持續探索新的業務可能性。而能否把握住新的業務商機，除了時機、資源以及企業家的意志之外，還需要建立一套內部的捕捉新業務商機機制，持續保持對市場的敏銳。