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1 # 豫深哥
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2 # 房產說理老米
答者老米現在正在做這樣的工作，幾點經驗分享一下:
一、團隊主管以身作則
任何自動播的團隊都是靠領導帶出來的，不是管出來的。
你想團隊不遲到，那你就要每天第一個到！你想團隊執行各項制度，你必須帶頭行動！
所以，團隊的領導以身作則是基礎。
二、參與感
任何工作任務都要跟下屬開會、探討、達成共識，設計激勵機制，帶頭執行，堅決執行，堅持執行。
時間長了，大家會慢慢接受並行成習慣，後面自動播就不是難事了。
三、團隊文化建設
任何團隊想要自動運轉，團隊建設是必不可少的內容。也是保持團隊高效持久執行的法寶。
比如會議、獎罰、聚餐、生日、拓展、旅遊等團隊文化，都要去搭建和完善。
透過文化增加大家彼此之間的新人和凝聚力。
彼此影響，互相鼓勵，瘋狂工作，快樂生活！有的放矢。
最後，要有耐心！
羅馬城不是一天蓋起來的。自動播團隊也不是一天培養出來的。
找準方法，帶頭行動，堅持到底，一定會有成效！
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3 # 楊輝講師
擁有一個自動自發的團隊，從而讓本公司的業務和產品橫掃市場，這或許是每一個企業老闆的夢想！
這要讓團隊成員每個人的心都走到一起，建議可以從以下方面來做：
第一，使用非物質和物質激勵手段。這是小型團隊或內部小團隊的管理者最常用的手段。
激勵手段是非常多的，這裡舉出一些來：
對團隊成員的口頭稱讚 ；提升團隊成員對事情的參與感；領導對團隊成員體恤的態度；給每個團隊成員的工作保障；給成員好的薪酬待遇；給成員有趣的工作內容；給成員的升遷機會；給成員大力的支援；給每個成員良好的工作環境；給成員的培訓和訓練機會。
以上的這些手段，團隊管理者可以根據團隊的實際情況選擇使用。
第二，設立本團隊完善的績效體系，實現與團隊成員的利益捆綁。績效考核現在市面上頗受指責，很多人都在傳說索尼公司就是被績效考核考死的，迅速崛起的小米公司都沒績效考核，現在流行的是沒績效考核。
這是錯誤的一種說法，績效考核只是一個工具，就像一把刀一樣，刀是立功還是犯罪，只是使用的人怎麼樣去使用便會產生什麼樣的效果。
索尼的衰落不是績效考核工具的罪過，只是索尼管理和經營的失敗。
小米說沒有績效考核，只是一時的炒作，但在上市之後公開的資料是要追求考核利潤和營業額的目標，怎麼能說沒績效考核呢？
因此請不要相信那些唬人的理論，要堅決設立績效考核體系。
你想要什麼就考核什麼，例如你想要營業額增長，那就將營業額增長的目標與團隊的薪酬收入進行掛鉤，讓團隊每個人都主動積極為自己的收入而努力，這就是在圍繞這營業額增長這個工作努力，這樣一來豈不是實現了讓團隊每個人都自動自發起來了？
事實上，在很多公司裡使用績效考核實現與每個成員的利益捆綁，公司業績好，員工收入也高，企業業績差，員工收入也差，這樣就極大地將員工自動自發的積極性調動起來了。
第三，建立更堅固的利益捆綁體系——全員持股。這不是每個老闆都有胸懷和格局能做得到的。
但有人就做成功了，華為公司是任正非在1987年借款三萬元創立的，但他與其他大多數大公司將股份掌控在自己家族手中不同，任正非在華為公司中只持股1%多一點的股份，其餘股份是全員持股，每年的年度分紅上百億現金給員工。
你看看華為公司團隊那種為了技術研發市場開發瘋狂的勁頭，連世界第一強國宣佈進入緊急狀態，動用國家力量來封殺他都無法將華為公司打下去。
要想徹底讓團隊全體成員自動自發，喊幾句“以公司為家”的口號是沒用的，直接給員工好處才是最強大的手段，用全員持股的方法就是最優的選擇。
祝願每個團隊都是一個自動自發的團隊！
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4 # 職場路人
職場中想得到自動、自發的團隊，靠的是運氣，就像馬雲那樣能有十八羅漢這樣的團隊是可遇不可求。當然從打江山開始就在一起，有共同願景才能實現這一目標！但是，如果你想要在自己職場過程中遇到這樣的團隊，機率太小，除非自己去打造！
相較於你所希望的，成員更願意做你所檢查的實際上，職場上對於工作或者計劃的整個流程應當是：計劃——執行——檢查——反饋。對於團隊的自動自發目的，還是為了完成組織目標。我認為，與其寄希望團隊成員自覺改善，不如團隊領導者自己使勁，建立制度約束大家按要求做事。在約束的過程中，大家慢慢形成習慣，氣候次啊能實現自動、自發。
關聯相互之間利益，讓員工為自己做事績效考核從來就是自動自發的不二法門，殊不知包產到戶的意義有多大麼？要實現團隊的自動自發，不要想著靠著刷自己的臉來實現，而是刷卡來實現。把組織績效與員工利益掛鉤，這樣才能激發員工動力。
製造團隊氛圍如果團隊一起時間長了，可以從團隊文化方面入手，把主動積極作為文化向團隊推廣。
總之，讓團隊主動積極做事，光靠想是不行的，必須保證制度和激勵共用，文化和行為一致。這樣的情況下，才能讓制度推動，成員帶動，團隊實現進步！
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職場中團隊很重要，給團隊樹立統一的價值觀，還有薪資待遇以分紅或者是股份制的形式分配給團隊，這樣的團隊就會像狼群一樣的工作，而且非常團結努力。