一、可參考的銷售資料是前提，成熟階段的企業才可以實施

企業要經歷初創期和發展期、以及成熟期和轉型期，每個階段業績資料都是不同的，總的來說是一個漸進的增長趨勢。既然是增長就需要前期銷售資料作為基礎，從而才能制定增長計劃，並且這個資料相對來說是穩定的、是一個週期的。

業績對賭的前提是科學的銷售資料，沒有這個理性的前置業績，對賭就成了真正的賭博，最終受傷害的是企業整體發展。企業也只有在成熟階段才具備業績對賭的基礎，是透過這種方式來激勵銷售團隊實現銷售目標。

一些人認為反正都是為了提高業績，只要有可參考的銷售資料不就可以實施業績對賭嗎？表面上看是可以，但業績對賭除了資料還有團隊和能力，以及企業開出的條件等因素，比如說業績競爭導致的管轄業務區域變化，都存在不確定性，這些都是企業較成熟時才會出現的現象。

企業成熟期產品的銷售都會有區域、渠道和客群的劃分，這些銷售團隊不僅要完成業績任務，同時也會存在競爭比較的情況，這都是很正常合理的。從企業的角度考慮，業績好的地區需要更好，業績一般的需要提高，差的需要調整。企業制定的一碗水端平的銷售政策是基礎，但也難免出現問題。

每個地區都有合理正常的銷售數值，比如百人使用率或者市場覆蓋率，然而除了這些，企業最需要這個地區銷售額提高。不過如果只是分解指標給團隊，估計會有一些阻力，比如覺得指標過高或過低。到底這個地區業績能達到多少呢？除了市場規律，另一個最重要的是團隊的努力程度。

比如有的銷售團隊認為一年能銷售500萬、有的覺得能銷售800萬，企業說如果能完成除了原有的獎勵，還有超額部分的65%也歸團隊所有。此時其他地區銷售團隊也眼紅了，說自己能完成1200萬，其實大家都知道這個指標很難完成的。銷售指標和激勵誘餌的聯合設計，有利於團隊之間形成競賽氛圍，對企業整體是有利的。

企業提出團隊完不成指標的懲罰額度，而團隊做到了企業會追加獎勵，此時各個團隊就會認真考慮完成業績額度到底多少合適，企業設定的業績對賭就可以實施了。好的銷售區域指標定得低很多人要，指標太高沒人敢對賭，因此大家都會制定一個科學的銷售指標了。

可見業績對賭有利於企業和團隊制定科學的銷售指標，在這個合理資料基礎上，團隊不僅考慮了市場諸多因素，也會因此而全力以赴完成業績目標。業績對賭在一定程度上是銷售團隊自己提出了目標，而企業又透過獎懲設定推動了理智和積極性。

企業的所有經營行為，都是為了保證盈利和既定目標的實現。因此一切的治理和管理流程，目標和指標分解，都要科學高效且可完成。在業績對賭的推動下，企業和銷售團隊都會盡量降低不切實際的風險，從而使企業走在正確的路上。

企業不同階段採取的發展策略很關鍵，初創期的簡單粗暴是為了快速佔領市場，實實在在的獎金和佣金是銷售團隊最喜歡的。但在企業的成熟期，產品一點點的銷售增長都變得不容易，除了競爭等原因，最主要的是團隊的保守思想和得過且過的心態。

這些顯然不利於企業戰略執行，原有的激勵機制甚至成為了業績增長的阻礙，業績對賭是企業成熟期深耕運營質量，並挖掘銷售潛力的行為。銷售團隊在接到新的任務後，必然會全力以赴組織團隊開展工作，畢竟完不成要扣錢，完成和超額了有一大塊蛋糕等著大家呢。