工資結構一定要簡單

新的工資結構設定為：底薪+績效+補貼即可，不要超過3份，執行層和管理層要做到不同

專門建一個考核群，把幾家店的店長、店助都拉進來，製作一個評分表，評分結束後店員必須簽字，每天營業結束後在群裡上傳評分表和打包的檢查照片，月末上傳評分統計表和總結關聯績效

設定提薪是不要單純上浮工資，抽出營業額的一部分/設定一個獎池作為優秀員工獎勵，讓員工明白自己不是因為“應該拿這麼多錢”漲了工資，而是“在我的幫助下店鋪效益好了”得到了認可和獎勵

店員的績效考核做成一個統一整體，核心是“告訴他這樣做就是標準，按照標準做就可以拿滿薪水”建議採用評分制，且必須要有明確的細化指標、雙人及以上監管，關鍵檢查點必須拍照傳群

例如：

滿分100分整體衛生-10分（凌亂-8分 機器有明顯汙漬-6分 積灰-4分）儀容儀表-10分（未扎發-8分 未戴口罩-6分 工作服有明顯汙漬-4分 未著工裝-0分）等連續3天評分未達90分則扣除績效工資100元，連續6天評分未達90分則扣除績效工資300元

建議員工的工資固定下來，改用做滿週期工時一次性發放獎勵，如計劃4K/月，實發3.5K/月（績效與基本工資28法則：基本工資2.8K、績效工資0.7K），做滿3個月工時次月一次性發放1.5K，取消全勤獎，實習期員工按比例調整，旨在統一標準、穩定人員降低離職成本

每月按照實際營業情況選取店鋪營業總額的1%~3%做成最優員工獎勵，獎給50%優秀員工

店長、店助的績效考核主要與營業額及協助管理掛鉤，核心是“你在服從管理、維護標準的前提下，把單一考核指標（如店鋪每月營業額）提上去了，做多少就拿多少”，績效可以分為兩部分：把“應該做的事”設定為“只罰不獎”的固定績效，把營業額和收入提成作為“只獎不罰的浮動績效”

例如：

不使用店員用的考核評分表，每天直接向老闆傳送評分表時做彙報，彙報不完整、不及時、不真實，每月3次以上扣200元，突擊檢查發現彙報與事實不符，扣除當月全部績效，每季度設定營業額任務目標並設定階梯績效

建議店長工資計劃5K/月，實發4.5K/月（績效與基本工資28法則：基本工資3.6k、績效工資0.9k），每季度完成營業額任務一次性發放1.5k獎勵績效，超額完成有固定的額外獎勵

除季度獎勵外還要有年度獎勵，建議根據成本設定為每年1%~6%營業額作為年終獎發給店長、店助，此類績效為階梯績效，內部自行分配，要求店鋪之間或店長之間進行PK，或者店鋪本身保持每季度20%增長或每月保持超額完成任務

總結：

未來門店的發展模式一定是店長合夥制，作為投資人應對店長適當放權管理，加大對店鋪管理人員的資源投入

要對基層人員設立一個“標準”，要透過績效考核、行為規範給員工樹立“職責”的概念，也要透過與營業額掛鉤的週期性額外薪資獎勵塑造“進取”的概念

店與店之間進行PK、設定營業額增長任務是必要的，此舉旨在量化工作，讓投資人和管理人都做到“能夠有一說一”以及“將適當的壓力轉化為動力”，看得見前路、有比較、有評價標準才能保持事業良性增長

管理門店不需要太複雜，管理層級最多也就是“店員-店長、店助-總管理人”3級，在打工掙錢吃飯為主的地方也不要學企業搞太多花裡胡哨的套路，在保證沒有太大勞務風險的情況下，保持“一切簡單、別老改變基礎、做多少事拿多少錢”的經營理念，才不會在人事管理上出問題

績效評價通常圍繞三個方面：工作業績，工作能力，工作態度。工作業績評分，直觀可以獲取。

這就要求從績效評價結果入手。

績效評價通常圍繞三個方面：工作業績，工作能力，工作態度。工作業績評分，直觀可以獲取。從業績評分倒推，分析影響業績的關鍵因素是哪些?

歸總包含三方面：一是目標問題，要做什麼;二是能力問題，能力夠嗎;三是態度問題，願意做嗎。

1.目標問題

目標管理，檢討設定的目標是否符合SMART原則，員工KPI和公司KPI是否上下一致。如果目標設定有問題，上下KPI不一致，就要及時調整。

2.能力問題

也要進一步分析原因。一是，提升能力，對接培訓開發模組，給員工賦能，提升員工的勝任能力;二是，流程再設計，最佳化職責，把員工能夠承擔的責任分給員工;三是，崗位調整，把員工放在更適合其能力發揮的崗位上去。

3.態度問題

不是簡單開除了事，要了解造成問題的真實原因，尤其對於態度一直積極，但突然消沉的。員工除了企業人的角色，同時扮演著家庭角色、社會角色等，也有身體、心理疾病等影響，這些都可能引發態度問題，要對症下藥。

績效考核之於企業，是經營管理的重要抓手，併為分配提供依據，於員工更是一個有效認識自己價值貢獻度、找出短板，提升勝任能力的工具。那麼，如何讓員工正確認識績效考核的價值呢?

一是樹正職業心態，簡言之，積極，正能量;二是借力考核工具，考核結果，把個人成績和不足顯性化，正是檢視員工自身為什麼沒有做到的最佳時機;三是長遠眼光，具備長遠眼光的人，知道企業是看長遠和綜合評估的，面對考核低谷、淘汰危機，包括職位調整時，此時的表現同樣也在公司總體考核評價的大範疇內，越是低谷，越能看出人的本質及潛能。