諮詢師很多都沒有闖過業，但是他們在職場的某一領域確實非常優秀的存在。而企業家雖說在一方面職場中不如諮詢師優秀，但是他們可以說在用人管人做事方面要更優於諮詢師，因為創業是非常難得，更難的是可以創業成功。

企業在發展中，因為其規模變化，戰略規劃，企業目標，市場佈局，管理思路需要隨著企業的變化而有所調整。

部分企業在發展過程中存在的侷限性，一方面是中國整體經濟形式的結果，也就是說市場的空前繁榮造就了一批願意冒險的創業者，這些人在企業的初創期，其管理模式相對簡單粗糙，這是環境造就的；另一方面是就業後創業的，這部分人的企業邏輯與其他人不同，更傾向於選擇正規化運營管理，企業從初創開始，對於後期的規劃和發展思路有其明顯的特徵。不可否認的是，這部分企業家在創業過程中有著不可比擬的優勢，比如資源，比如市場的瞭解，比如某些方面的特長。

這兩種創業者的共同點:對於市場的精準把握。但實際上，企業在發展過程中都容易走入一個誤區，企業管理能力的再提升是自己的事情，管理層的能力來自於自身和創業者的傳授，這就意味著，分化的出現。這是問題之一。

另外一點，尤其是第一種創業者更容易遇到的問題，即早期陪同創業的人員，其管理思路和格局不能適應企業的發展，同時，這一些人在隨著企業成長過程中，刻意不刻意的都會形成自己的圈子，不僅僅是管理層，員工之間相互的博弈過程中自然形成的圈子，對外界事物和外來人口是極度排斥的，另一個因素，也可能說明這樣的問題，即利益捆綁。企業意識到問題出現，在面臨利益拆解的時候，往往不能有效解決。

利益捆綁的小團體，在受到企業管理上的革新時候，會不自覺地維護自己的利益不受損失。這一思維方式，是伴隨著企業在發展過程中逐步建立起來的關係與信任，失去這樣的信任，對他們而言是不可接受的，於是，自發的對企業的管理模式產生對抗。

還有一個，企業的快速發展容易隱藏企業的實際問題。為什麼這麼說呢？生產型企業的利潤來源一方面是訂單產生的利潤，另一方面是企業在成本管理上的有效管控，在足夠的訂單供給時，成本管理會自然的向市場傾斜，因為成本管理不到位，或者不作為而產生的成本失控，會影響到企業的利潤，但足夠大的訂單基數與生產利潤的產生，讓資料在管理者的眼中被忽視了。

成本管控的失衡，又帶來資金被佔用，大批的資金變成不能及時轉化的死賬，限制了企業在其他方面的攻堅能力。比如，研發產生的不正常積壓，倉儲產生的不正常庫存積壓，訂單管理失控狀態下的產品積壓等等，企業應對市場競爭和需求變化時，能不能及時將佔用的資金變現，是決定企業能否抓住市場先機的決定性因素。

那麼，諮詢公司和諮詢團隊與企業是什麼樣的關係呢？

第一，諮詢機構因為對行業，市場的充分了解，以及諸多企業的失敗和成功案例可以提供合作企業參考和分析。

第二，諮詢機構的合作模式在於如何用一定量的時間，讓合作企業的管理層和基層人員能夠了解執行的意義，以及執行的方向，動作和思路，在執行上從下至上的調整企業的管理模式，從而達到企業革新的需求。

第三，諮詢機構的人員在面對企業問題的時候，能夠理性的跳出企業的視野，透過系統專業的分析來定義企業的問題，這種跳脫，是企業人員往往不能夠做到的，原因之一是企業員工之間的相互聯絡已經很緊密，相互的瞭解與情感維繫，甚至更加密切，企業的任何調整，都需要在人情方面進行調和和平衡各方關係。另一個原因是對待問題的處理方式，管理者的思維模式決定了團隊的思維模式，團隊的思維影響了企業文化的形成，最終形成企業的視角。所以，諮詢機構的進入，是以一種第三方視角的形式與企業進行的對話，其管理視角和思維方式，不會受到企業自身的影響，問題的分析更能夠透過現象和鏈條找到核心的影響因素。

第四，諮詢機構人員在企業中，與失業人員不會產生相互之間的利益關係，和利益衝突，諮詢服務人員的薪酬來自於自身機構，與企業無關，在問題的處理過程中，能夠更好的進行角色的思考和規劃。

第五，諮詢機構人員是對企業負責，而不是對某個人或者某個團體負責，這就決定著諮詢服務人員在認知上的清晰，和服務的整體性。

對於企業來說，諮詢機構的進入，是企業在管理上的投資，是對接下來三五年成長的規劃佈局，諮詢服務人員與企業管理人員，和企業創始人都是平等的，是一種相互促進相互理解相互成長的互惠互利的過程。