在企業管理過程中，企業領導往往會根據實際工作需要，將企業內部的技術骨幹、業務骨幹、勞動模範等行為技術操作方面優秀的人員調整到管理層面來進一步發揮作用。對於這些新任管理者而言，需要認識到角色認知與定位的重要意義，需要正確及時地進行角色認知與定位，進而確保及時有效地投入新的工作崗位中去。

由技術骨幹成為管理者，需要正確及時地進行角色認知與定位，因為角色的認知與定位是工作的基礎與支點，透過角色認知與定位，可以認識管理、認清自我、分析環境、進入角色，才可以更加明晰自己該幹什麼、管什麼、怎麼幹、怎麼管等等。

那麼困難在哪裡呢？原因，包括外部環境的因素，例如企業招聘選拔管理人員時，過多關注專業背景，忽視了綜合的基本素質，導致上任後績效不佳，或者企業沒有提供足夠的幫助和資源，也會提到個人因素，例如角色轉換失敗、管理技能水平欠佳等原因。

1、意識層面

很多企業的核心管理人員的職業價值觀集中於“技術職能型”而非“管理型”，職業價值觀是個體在職業中最看重的東西，即他的職業價值取向和追求，“技術職能型”價值觀的個體關注專業技術，希望在技術領域獲得認可並不斷得到專業成長和提升，而“管理型”職業價值觀個體所追求的是管理職責和企業發展，最有利於管理的職業價值觀型別是“管理型”，為什麼這些管理人員的型別是技術職能型而不是管理型呢？

在對這些人員進行背景分析之後發現他們當中大多數都是技術出身，由於表現出色逐步得到晉升，但是在轉型過程中在意識上並沒有轉變角色的意識，始終認為只有在專業領域中保持自己的權威，才能確立自己在公司的地位，不懂專業的管理人員是難以生存的，伴隨著這樣的觀點，逐步形成穩定的“技術職能型”主導的職業價值觀。

2、 角色定位

角色定位簡言之就是社會分工以及與這種分工相聯絡的社會責任。現代社會需要嚴密科學的分工，做到各盡其能，各司其職，從而能有條不紊的發展。

管理學大師德魯克在《管理的實踐》一書中提到的三個石匠的故事闡述了管理者角色和技術人員角色之間的差異。有人問三個石匠他們在做什麼？第一個石匠回答：“我在養家餬口。”第二個是石匠邊敲邊回答：“我在做全國最好的石匠活。”第三個石匠仰望天空，目光炯炯有神，說道：“我在建造一座大教堂。”當然，第三個石匠才是真正的“管理者”。

我們在這裡暫且不談第三個石匠，先談第二個，從他的回答中可以看出他很重視技藝，認為精湛的技藝是最重要的，但德魯克認為第二類石匠如果成為管理者所帶來的風險就是把追求技術職能本身當作目標，卻偏離了企業的整體目標，他們在追求高水準技術水平的同時忽視了企業真正的目標，從而導致管理上的失敗。

現實中，我們經常會看到的諸如第二個石匠的回答，努力達到“專業的人力資源管理”，經營“走在時代尖端的工廠”，從事“真正科學化的市場研究”，“實施最現代化的會計制度”或“最完美的工程”，如此管理角色定位不清對於轉型必然帶來一定的難度。

二

技術人員向管理者的角色轉變

那麼，如何從一名技術骨幹成長為一名優秀管理者，帶領團隊完成目標呢？從以上原因的分析可以發現從技術人員成為管理者是一個蛻變的過程，每個人都必須從意識到行為進行全面、深刻的轉變才能夠適應管理者的角色。如何從意識層面和角色定位上進行角色轉換。

1、轉變意識，主動適應新的模式

在上任的初期，甚至長達一年的時間，轉型為管理者的技術人員都有可能感覺自己的專業優勢受到了挑戰。管理者轉型的時期，在這個轉變過程中，每個人剛開始是牴觸的，源於不願意放棄技術，用他自己的話講就好像，你是一個舞劍的高手，結果要你把劍掛起來做別的事，一下子很難適應。

總的來說，對管理者而言，能提升到某個位置，本身就已經說明了他在本專業是優秀的。轉換身份之後，就需要逐漸淡化“專家”身份，改變管理觀念，降低對專業技術的過度關注，才能成為合格的管理者。

2、角色定位，明確職責

管理者的目標與專業技術人員的目標和職責是不同的，管理人員需要考慮企業總體目標，並且帶領團隊達到目標，而技術人員則可以更專注於個人在技術方面的創新和突破，這種角色上的轉變包含了從管事到管人，從發現問題到推動解決問題，從自己做事到讓別人做事很多領域的轉換。

總之，自身角色的定位是非常重要的，只有定位清晰才能明確職責，扮演好自己的角色。

管理角色的認知和轉變：

1、從個人思考維度上，管理者需要具備較好的信任度及可靠性，可以有效的落實和完成工作指標。

2、從人際關係上，即需要強大的社會圈層關係，既可以對內形成有效溝通，落實基礎有效的工作，也可以對外，面對使用者，客戶完成有效交流，達成企業發展的目標和期望值。

3、從管理維度上，在資訊化平臺上，主動進行資源共享，資源整合，有效的完成價值挖掘。

4、從組織維度上，需要有效的協調和平衡平臺人員的工作關係。

5、成長為有一定影響力和號召力的領導者，學會如何積極面對和影響身邊的人。