一、確定渠道模式。

企業分銷渠道設計首先是要決定採取什麼型別的分銷渠道，是派推銷人員上門推銷或以其他方式自銷，還是透過中間商分銷。如果決定中間商分銷，還要進一步決定選用什麼型別和規模的中間商。

二、確定中間商的數目

即決定渠道的寬度。這主要取決於產品本身的特點，市場容 量的大小和需求面的寬窄。通常有三種可供選擇的形式。

1、密集性分銷。運用盡可能多的中間商分銷，使渠道盡可能加寬。消費品中的便利品（捲菸、火柴、肥皂等）和工業用品中的標準件，通用小工具等，適於採取這種分銷形式，以提供購買上的最大便利。

2、獨家分銷。在一定地區內只選定一家中間商經銷或代理，實行獨家經營。獨家分銷是最極端的形式，是最窄的分銷渠道，通常只對某些技術性強的耐用消費品或名牌貨適用。

獨家分銷對生產者的好處是，有利於控制中間商，提高他們的經營水平，也有利於加強產品形象，增加利潤。但這種形式有一定風險，如果這一家中間商經營不善或發生意外情況，生產者就要蒙受損失。

3、選擇性分銷。這是介乎上述兩種形式之間的分銷形式，即有條件地精選幾家中間商進行經營。這種形式對所有各類產品都適用，它比獨家分銷面寬，有利於擴大銷路，開拓市場，展開競爭；

比密集性分銷又節省費用，較易於控制，不必分散太多的精力。有條件地選擇中間商。還有助於加強彼此之間的瞭解和聯絡，使被選中的中間商願意努力提高推銷水平。因此，這種分銷形式效果較好。

4、複合式分銷。生產者透過多條渠道將相同的產品銷售給不同的市場和相同的市場。這種分銷策略有利於調動各方面的積極性。

三、規定渠道成員彼此的權利和責任。

在確定了渠道的長度和寬度之後，企業還要規定出與中間商彼此之間的權利和責任，如對不同地區、不同型別的中間商和不同的購買量給予不同的價格折扣，提供質量保證和跌價保證，以促使中間商積極進貨。

還要規定交貨和結算條件，以及規定彼此為對方提供哪些服務，如產方提供零配件，代培技術人員，協助促銷；銷方提供市場資訊和各種業務統計資料。在生產者同中間商簽約時應包括以上內容。

擴充套件資料

設計渠道一般包括分析服務產出水平、確定渠道目標、確定渠道結構方案和評估主要渠道方案四個方面。

一、分析服務產出水平

渠道服務產出水平是指渠道策略對顧客購買商品和服務問題的解決程度。

影響渠道服務產出水平的有五項：

1、購買批次，是指顧客每次購買商品的數量。

2、等候時間，是指顧客在訂貨或現場決定購買後，一直到拿到貨物的平均等待時間。

3、便利程度，是指分銷渠道為顧客購買商品提供的方便程度。

4、選擇範圍，是指分銷渠道提供給顧客的商品花色品種數量。

5、售後服務，是指分銷渠道為顧客提供的各種附加服務，包括信貸、送貨、安裝、維修等內容。

二、確定渠道目標與限制

渠道設計的中心環節是確定達到目標市場的最佳途徑。渠道目標應表述為企業預期達到的顧客服務水平（何時、何處、如何對目標顧客提供產品和實現服務）以及中間商應執行的職能。無論是建立渠道，還是對原有渠道進行變更，設計者都必須將企業的渠道設計目標明確地列示出來。

三、確定渠道結構方案

有效的渠道設計應該以確定企業所要達到的市場為起點，沒有任何一種渠道可以適應所有的企業、所有的產品，儘管是性質相近，甚至是同一種產品，有時也不得不採用迥然不同的分銷渠道。

1、影響渠道結構的主要因素

市場因素，渠道設計深受市場特性的影響。

產品因素，產品因素是影響渠道結構的十分重要的因素。

企業因素，企業在選擇分銷渠道時，還要考慮企業自身的狀況。

2、設計渠道結構方案

明確了企業的渠道目標和影響因素後，企業就可以設計幾種渠道方案以備選擇。一個渠道選擇方案包括三方面的要素，即渠道的長度策略、渠道的寬度策略和商業中介結構的型別。

四、評估主要渠道方案

評估主要渠道方案的任務，是解決在那些看起來都可行的渠道結構方案中，選擇出最能滿足企業長期營銷目標的渠道結構方案。因此,必須運用一定的標準對渠道進行全面評價。其中常用的有經濟性、可控制性、和適應性三方面的標準。

1、經濟性標準，企業的最終目的在於獲取最佳經濟效益，因此，經濟效益方面主要考慮的是每一條渠道的銷售額與成本的關係。

2、控制程度，企業對渠道的控制力方面，自銷當然比利用銷售代理更有利。

3、適應性，市場需求和由此產生的各個方面的變化，要求企業有一定的適應能力。

第一步：清晰定位你的目標消費群體

對主力、核心目標消費群體，一定要畫像清晰

為線上、下的主要消費購買渠道分別進行分類定級，哪些是這些渠道當中的主力渠道，哪些是輔助渠道？

如能夠分銷和服務好目標消費群體主要消費渠道的主要主體是誰？哪些渠道自營？哪些渠道，交給經銷商？這些經銷商要經營服務好目標消費群體主要消費渠道，又需要具備什麼樣的勝任能力（把模型畫出來）？又主要是些什麼型別的經銷商？

多數企業都存在一個從區域市場逐步走向大區域、乃至全國性規模市場的一個過程，而每個市場的特徵又可能存在比較大的差異；與此同時的是，在銷售團隊配置、市場投入預算、區域市場管理模式等等方面又存在很大的差異，這就決定了我們的區域市場的分銷渠道策略，要有效、落地可操作，需要作出一定的最佳化調整。

比如，在重點深耕市場，我們選擇的經銷商是自己有業務團隊、有訪銷及配送車聯，直接做終端的終端型經銷商，而針對那些我們暫時沒有能力顧及但是又不想放棄市場及銷量機會的次開發市場，在終端型經銷商之外，我們可能還會選擇一些批發流通型經銷商，或者是自己即做終端又做流通的複合型經銷商。

最後，別忘了第五步。