作為集團管控的研究者和實踐推動者（我個人在集團戰略和集團管控領域有七十餘部拙作來記錄及昇華我們團隊的諮詢及變革實踐），我從集團化運作的角度做些個人化探討，我儘可能找些新的視角。

首先我個人以為娃哈哈的挑戰來自以下方面：

一，從領導力角度看：以宗慶後先生為核心的強魅力型乃至神話型領導方式遭遇去中心化，基層崛起化的競爭對手及更民主化，自組織化的市場。

宗慶後先生的娃哈哈曾有過一個宗Quattroporte+二十幾個部門長，沒有副Quattroporte，直接指揮到底的神話般的管理。在同質化消費時期，大品牌，大殺器，深通路，廣客戶釋放出巨大裂變力。

但是市場走到了新常態，不僅城市裡面分層化，多元化，社群化，多場景化。即使娃哈哈具有巨大統治力的三四五級市場也在加速出現類似的力量，撕裂娃哈哈在優勢市場的力量和佔有率，更影響其認同度。

二，從運營模式看：娃哈哈的人民群眾的汪洋大海+銅牆鐵壁式戰法遭遇價值取向分層化碎片化的消費新常態浪潮。

從買得起，買得到，別人也在買的舊常態消費到我買我的心頭好，我喝的東西也代表我的小個性的新常態消費，娃哈哈的危機來自以大兵團作戰法攻打城市展開街巷戰，強大慣性簇擁下的剛性遭遇柔性及動態。

三，從娃哈哈生態圈來看：娃哈哈帝國的剛性封閉性運作遭遇消費市場的演進式開放性多元化分層化社群化市場。

以娃哈哈為核心，與龐大的利益深度捆綁的經銷商隊伍構成一個超級帝國，這種萬眾一心的凝聚力量當年在達娃之爭時曾嚇破達能之膽，但今日攻打碎片化，多元化，分層化市場就力有未逮。

四，從產品哲學來看：娃哈哈硬核化產品力+廣告制空權+市場陣地戰+全體系大縱深+階段性新品脈衝戰構成的娃哈哈方法論遭遇客戶力量塑造市場導致的情感因素化+有溫度（人文解讀空間）+有質感（價值取向令到個人有不同認同程度）+差異化+個性化+媒介化的新產品力時代。

五，從商業模式來看：娃哈哈採用類似藥業企業的超級產品模式遭遇市場不確定性。

娃哈哈每過幾年就會拿出一個爆款：非常可樂，娃哈哈礦泉水，兒童果奶，營養快線，茶飲料。這是娃哈哈帶領全國經銷商攻城掠地的關鍵，娃哈哈越推出爆款，經銷商忠誠度越高，娃哈哈空中廣告個地推火力就越密集。這是個無比美妙的正向迴圈。可是當娃哈哈的爆款失利時，這個正向迴圈就消解了。所以，啤兒茶爽，格瓦斯，含氧水，一系列的產品充分發揮了雙刃劍的作用。成也爆款驅動，困也爆款驅動。

其次，我還要說一說娃哈哈怎麼應對這些挑戰。

一，娃哈哈生態圈仍然有較大動能來變革自己。諾基亞，微軟，寶潔等很多優等生都遭遇了類似的老革命遇到新問題式挑戰，不能因其其領導是不是比較剛來判斷其轉得了轉不了。的確，宗董本人對娃哈哈的影響比較大，但娃哈哈也在積極積累各種變革因素（接班人，新業態，嘗試證券化，國際化，對新零售的反思，民心可用的經銷商隊伍），雖然很多嘗試並沒有取得很明顯的成功，但我們應該相信很多次射門不進之後，很快會出現進球！

二，娃哈哈首先要調整的是它的企業文化。縱觀娃哈哈所有面臨的挑戰，其根源在於企業文化。

魅力化的領導，由上而下的中央決策，勤勉而充分的領導人為主的創新，強勢而剛性的集團管控，帶動力強大的爆款引領模式，都可以歸結到娃哈哈強勢而成熟的系統戰法，但顯然這個戰法開放性，進化性不足，更不要說顛覆和重構了。所以，我以為娃哈哈高管層要調整三個東西:

1，對世界，中國，產業，企業，消費者的認識及所持有價值觀。

2，對變革，市場，消費者，生活方式，網際網路衝擊，新常態變化的理解所形成的經營哲學。

3，對組織，產品，成本，利潤等概念為核心的商業邏輯。

這三個東西是娃哈哈企業文化的關鍵要素，一定要從根子上反思啊。

三，娃哈哈生態圈的開放重構，去中心化，內部創業，基層賦權，乃至平臺化，不僅僅是一個可選的路子，甚至有可能是必須進行突破的硬核變革。

當然，這些變革不會自動把娃哈哈推向成功，但這些變革是應當是基礎，是打破舊平衡，初建新平衡的關鍵。我深信娃哈哈團隊有這個勇氣。

再次，我還要給娃哈哈集團高管層幾個建議：

一，要構建能力，更要管理能力的結構。長期來看，娃哈哈集團才創業四十幾歲，離百年企業早著呢。歸根結底一個企業走的遠的能力是變革能力，它是各種具象能力的根和母，是土壤和靈魂，所以練好變革能力是根本能力，你（娃哈哈）值得擁有！

二，眼光要長，要辯證，發展的看事物。做企業是馬拉松，不是百米賽，所以要超越競爭，辯證而發展的看問題很重要。

越是成功的企業，越早研究風險，危機，挑戰，和不確定性，不要反覆研究自己的成功，要研究失敗和衰退（很多大企業裡都有幹這類事的研究院），不要著眼於哇哈哈會的熟悉的，要研究娃哈哈不會，陌生的東西。娃哈哈曾光彩奪目，今天碰到些苦惱時不要著急。今天好未必一直好，今天苦惱未必一直苦惱。只要保持企業的活力，一切都有可能。

三，娃哈哈要開放。不僅中國要開放，娃哈哈的關鍵一招也在開放。資本的開放，生態圈的開放，人才的開放，商業模式的開放，都在呼喚娃哈哈，這也是從外部拿進來負熵，促進娃哈哈這個耗散系統進化的關鍵，更有可能是改造，重建娃哈哈系統結構的關鍵。

王侯將相寧有種乎，娃哈哈不應太早形成過強的特質和風格。

今天，試錯式成長，搖擺往復式發展，階段性高潮低谷震盪都會是企業新常態。

正如中國發展速度一降下來，西方驚呼中國崩潰說其實很沒眼光沒格局。同樣，今天一個大集團速度慢下來，出現困境時，我們也應該更開放德來看。

畢竟，這是一個開放，重構，可能性的社會。假如明天早上娃哈哈和華潤系雪花啤酒合作，或者和統一整合，或者和華聯超市整合，又或者和京東發生某種合作。。等等等等，我都覺得有可能。

娃哈哈，沒有任何兩個企業會有一樣的路，你的路還在你腳下。

娃哈哈是昔日的飲料大王嗎？現在出現銷售疲軟了嗎？我是薄利論主張者，可惜我太花心沒有成為時代大亨，我曾經認為，薄利薄利再薄利是為少競爭的最佳策略，厚利是為鈍刀子只會增加競爭對手，像娃哈哈能賺那麼多錢，怎麼能沒有競爭對手產生呢？全世界的市場都是有限的，也是無限的，就看你怎麼理解，時事無常是為有常，反之亦然。