一、出現的問題總體來說，是老總的人力資源觀出現不正確。而細項則為：

用工方式不對，不應出現集體性季節用人。部門功能設定不到位。銷售部門人員不僅僅在銷售旺季的時候才能體現功能。用人觀念也不對。只是因為需要你時才提出高薪，是否公司每個部門都可以這樣唱一齣戲來提升自己部門的砝碼呢？二、解決對策（一）、對當前問題釜底抽薪。既然領頭人不能出來，那麼就對部分能幹的銷售骨幹進行遊說。並以部門領頭人的大部分利益誘惑。同時，令其說服大部分骨幹人員參與銷售部門的組建與銷售旺季的銷售過程中。這種方法領頭人會吐血。不過得對這群人有足夠的瞭解。不然會適得其反。高額獵取。針對當下這個現象，乾脆，之前的團隊全部不要，高薪挖取對手的銷售管理人員。等領頭人過來之後，自然，團隊搭建的事情，原有部分骨幹銷售的事情，全部他出面搞定。這種方法除了原有領頭人會吐血之外，還得面臨公司業績可能下滑的風險。但是至少不會太過被動。繼續遊說。不過成功可能性不大，建議多管齊下，最好讓他們聽到外聘的風聲。這樣他們會自己驚慌，從而順利回來。（二）、長期問題擴編人力部門，重新定位人力資源管理的功能。根據50-100人需要一名HR的原則，配備相應人員。最好高薪外請一個有足夠行業歷練（而非經驗）的HRD或HRM來主持大局。若內部有合適人員亦可。不過針對公司現狀，建議外聘好點。由人力負責人牽頭，重新梳理公司的核心骨幹人員，進行重新定位和適當的人員刪減，從而搭建起基本的公司組織架構。協同現有人員，一起同老總樹立正確的人才觀、發展觀、戰略觀，作為公司以後發展的基調。並梳理包含職務分析體系、考核考評體系、薪酬福利體系、人才發展體系等在內人力資源體系並配備相應的制度。以上幾個步驟，直接目標是杜絕相關、類似問題再次發生，最終目標是保持公司有序良好高效地運轉。而開展的時間，相信憑提問者的行業經驗和崗位經驗。應該能理出個頭緒來。若有疑問，可以詳細諮詢。謝謝！！