非常感恩您的關注，個人覺得問題肯定很多，如資源的重新分配、人員的重新調配，財物的重新分配等。資源的重新分配，如兩個企業的資產如何合理的使用等等。人員的重新調配，如兩個企業的人才如何的使用，管理等等。財物的重新分配，如人員工資，考勤的重新制定等等，南無阿彌陀佛。

去年3月份我正好經歷了一樁企業併購，是所在的公司被並，雖然是同一個集團的控股公司，因為獨立法人、自主經營、自負盈虧，也無任何業務往來，集團也都是隻關心每年的營業額和利潤，所以跟外面的併購沒什麼兩樣，反而是涉及派系鬥爭，整合併購顯得愈加殘酷無情。

下面先簡單把組織架構和人事關係捋一捋，再把併購情況描述一下，最後總結一下“從人力資源管理角度看，併購帶來的問題”。

一、組織架構

1、集團概況

集團為東北某省自動化研究所控股的公司，號稱國內機器人第一股，不過確實是國內最大的機器人公司之一，只是不思進取，近兩年被後來者追趕上來了，優勢已蕩然無存。實際上，因為依託於研究所，所以理論上是有兩下子，但生產的機器人產品核心部件都是買國外的。有軍工板塊，但獨立性、保密性很強，出差過一次，參觀時都不給靠近，所以不太瞭解。可能是總部在二線城市的緣故，集團本部的戰略定位、業務模式、管理思想、管理方式都相對混雜、落後，管理資訊化特別特別低，管理這麼落後竟然敢搞高階的機器人，真讓人疑惑。集團的管理氛圍充滿官僚氣息，打交道時對子公司充滿優越感。這裡要說一下，如果是新興產業或高新技術企業，總部一定要放在一線城市。

2、併購與被併購兩公司概況

我在的公司（稱A公司，下同）成立於2000年左右，位於上海，主要業務為研發生產非標自動化裝置，兼併我們的公司（稱B公司，下同）成立於2015年左右，位於上海，剛開始定位很高，為集團的國際總部，實際上是集團以“機器人”概念來“忽悠地方政府”拿地拿錢的，成立兩年多什麼都沒做出來，空蕩蕩的，卻覺得自己很高階很了不起，自欺欺人。A公司的總經理為M，B公司的總經理為Y。實際上，B公司成立之前Y在A公司擔任副總經理，分管市場、人事、財務、採購等，是M的手下。不知道有什麼歷史“恩怨”，Y並不服M，對M心存不滿。實際上，Y是個心胸狹窄又自以為是的人。

3、南方總部概況

另外，集團在2010年左右早有計劃在華東成立分公司，負責華中、華東和華南業務。最後在上海和杭州之間做選擇。因為上海到處是大企業，且上海市政府畢竟見過世面，知道集團實際上沒什麼事高階的核心技術，所以並不不睬它，不在乎你這一家，給的條件遠遠沒有杭州給的優厚，所以就選擇了杭州。事實證明這是一個短視、只顧眼前利益沒有遠見的決定，因為集團後續又在上海成立了所謂國際總部B公司就是證明，B後來在臨港新城圈了塊地建廠，但並不受上海市政府待見。

集團跟杭州市談好後，在杭州成立了所謂南方總部，名義上管著A公司，實際上A公司並不用向它彙報。南方總部的總經理是L，兼任集團的董事。需要說一下的是，L在去擔任南方總部擔任總經理之前是A公司的創始人，一直擔任總經理，可能他也曉得Y的為人，調去南方總部之前提拔了M為總經理、Y為副總經理。而L的老婆J開始在A公司專案部做計劃員，在公司人事部經理離職後，Y為了討好L拍L的馬屁，利用自己分管人事的權力把L的老婆J調到人事部擔任負責人。J是一個自卑、敏感的人，錙銖必究、睚眥必報，也沒有業務水平卻又不願意學，所以總經理M沒讓她參加公司的管理例會，還把她明升暗降為人力總監，同時提拔我為人資經理架空她，我也明白M的用意，所以工作多是向M彙報，這嚴重傷害了J的自尊心，引起了她極度不滿，畢竟她老公南方總部總經理L是集團董事，這種做法為後續兼併整人埋下了伏筆。

二、兼併

集團先是以A公司2016年業績不好為名將公司總經理M降職為副總經理，從集團派集團的監事S來接任。M也知道集團有意搞他逼他走，沒多久就離職了。新任的總經理S一開始很得意，雖然之前是集團監事併兼某產品事業部經理，但比起來上海負責A公司實際上是升了，當諸侯來了，後來的兼併說明集團只是派他過來過渡一下的。

B公司總經理Y在2017年3月底到A公司召開全體管理層會議，宣佈B公司兼併A公司成立上海區域公司的決定，由他任上海區域公司Quattroporte。從宣佈決定的語氣，看出來Y得意洋洋，一副“我終於贏了”的樣子，最後還不忘當著A公司的全體管理人員的面數落M。S也在會上發言，位置還沒坐熱，原本跟Y平起平坐，現在Y突然成為自己的上司，難掩失落，一副落寞嫉妒的表情。

其實M是因為得罪了南方總部總經理L的老婆J，J吹枕邊風，使得L不得不做出搞掉M的決定，實際上，在把M拉下馬上這件事上，L沒少在集團說M的不是。早在Y擔任A公司副總經理的時候，A公司就分為兩派，一派挺M，一派挺Y，兼併之後，M提拔的中層管理人員除了三四位技術經理外，幾乎都走光了。我因為還沒找到合適的下家，拖延了一個月不到的時間，就被Y以莫須有的理由辭退，最後我仲裁、提起訴訟，保住了一半權益。

三、從人力資源管理角度看，兼併給企業帶來的問題如下：

1、被兼併的公司的人員穩定性很差

不管出於什麼原因兼併，兼併後的下一步工作就是人力資源整合。人力資源整合的目的是“減員增效”，減的往往是心理上處於下風的一方。

2、被兼併一方的員工難以融入兼併方

每個公司都有自己正式的和非正式的文化，且兩者相得益彰；也都有自己習慣的制度流程和工作方式。人都天生覺得自己是對的、優秀的，如果突然被兼併，不管是制度流程還是程式表單，一切習慣從新開始，還安排專門的熟悉時間，一副“適應留下，不適應走人”的模樣，被兼併一方的員工是不可能融入新公司的。縱使給時間適應，人都是有尊嚴的，新同事天天在面前晃來晃去秀優越感，誰融得入？

3、極易出現勞動糾紛

裝置不會愛恨情仇，辦公桌也沒有喜怒哀樂，企業兼併實際上並的是人。被兼併方員工本來對新公司就沒有建立感情，而且新公司本就對他們缺乏耐心、滿懷成見，所以，稍有不公絕不妥協，一旦權益受到損害，堅決拿起法律武器，沒得商量。兼併中極易出現勞動糾紛。

總之，如果企業兼併只是控制權上的兼併，不涉及業務整合和人員整合，也不影響公司的經營管理，換個大老闆而已，又不需要改變什麼，那麼基本不會帶來什麼問題。反之，如果是深度兼併，肯定帶來以上三個問題。所以，如果是深度兼併，一定要做好人員整合計劃，涉及裁員就遵照法律法規好好處理，不要使出歪招、壞心眼，否則吃不了兜著走。