大多數人看到的是伊利的榮耀時刻，並驚歎於潘剛如此年輕能在實業裡開闢一片藍海，卻少有人深入思考伊利為什麼能成功，為什麼獲獎的總是潘剛……
1.經得住誘惑專注主業
The Best or Nothing，是對一項事業的信念和擔當，專注執著，精益求精，打造不朽。秉持匠人之初心，懷揣一念之執著，橫越廣闊之未知。無疑，潘剛正是懷有這份執著的領導者，這也是他成功將伊利打造成中國乳業巨頭的秘訣之一。
就像潘剛個人在伊利始終如一，他帶領的伊利同樣有著一顆執著的堅守之心。十年前，中國經濟什麼最熱？房地產。什麼來錢最快？金融。很多企業掙到第一桶金後，往往禁不住誘惑，選擇盲目擴張，將鏈條擴充套件至賺錢最快的領域。彼時的潘剛雖然年輕，卻有著諸如張瑞敏、任正非等企業家的沉穩與剋制。潘剛沒有因為誘惑去做其它行業，而是專注於乳業，抓住液態奶發展的大好機遇，快速把液奶做大，並透過液態奶帶動整個集團其他業務的成長。在這份專注下，潘剛給伊利定了一個個階段性的小目標：進入全球乳業20強、15強、10強，營收突破100億、200億、500億……正是這份堅守，一個個小目標一一被突破；正是這份堅守，伊利做到了亞洲乳業第一；也正是這份堅守，不僅帶動了整個中國乳業的發展，也開始影響和改變世界乳業格局。
時隔多年後，談起當時的堅守與執著，潘剛說得很簡單，就是“始終堅持乳業為主，堅定地把主業做好”。
2.力排眾議抓住關鍵戰略
一個卓越的領導者，必然有著關鍵時刻的決斷力，在關鍵時期抓住常人看不到的戰略機遇。伊利的崛起里程碑中，有一個強關聯詞，那就是“奧運”。
2005年，潘剛看到了一個千載難逢的機遇，與可口可樂等全球頂級品牌站在同一個平臺，服務於北京2008年奧運。擁有戰略眼光的超前者往往也是孤獨的，因為大多數人還沒有跟上他們的節奏，這種孤獨任正非有過，潘剛也體驗過。
在伊利集團的高層會議上，當潘剛丟擲這一計劃時，並沒有他事先想得那麼令人振奮，而是陷入了激烈的爭論，除了潘剛自己，沒有人站在他這邊，其他高管認為，以伊利當時的銷售規模服務一項國際盛事，難度大、風險高、並不具備發展潛力。
面對質疑和反對，潘剛選擇了先去做，用事實說話。在極力推動內部做好相關籌備工作的同時，潘剛自己多次前往北京奧組委介紹伊利的情況。靠著潘剛的執著、伊利的品質保證能力和實力，在激烈的競爭角逐中，2005年11月，伊利成功牽手北京奧運會，成為國內唯一一家符合奧運標準的企業。拿到入場券後，潘剛又帶領伊利用三年時間對質量管理體系和供應鏈管理能力進行全面升級，完成了“伊利即品質”的鍛造。
今年8月30日，伊利再次牽手奧運，成為北京2022年冬奧會和冬殘奧會官方唯一乳製品合作伙伴，也成為全球唯一同時服務夏季奧運和冬季奧運的企業。在此次啟動儀式上，回首首次拿下奧運，潘剛難掩激動之情。多年後，一位伊利高管感慨，在拿下奧運資格前夜，凌晨三點與潘剛開會，他拖著吊瓶正打著點滴……“當時外部競爭激烈，內部意見不統一，潘總承受的壓力是我們無法想象的”。
潘剛為什麼力排眾議一定要拿下奧運？“我們不能讓外國運動員揹著牛奶來中國，作為民族企業我們有能力、更有責任服務好北京奧運會。”在那個孤獨時刻，或許正是這份樸素的赤子之心成為了潘剛最強大的支撐。
3.成功沒有捷徑
許多企業做大之後，往往會患上大企業病；在輝煌面前，往往容易忘記最初的艱苦奮鬥。隨著伊利的快速成長和驕人的業績，潘剛能否帶領他的團隊突破這一瓶頸？
2015年年底，有資料顯示伊利已經進入全球乳業八強，在成績面前，潘剛看到的卻是企業潛在的問題苗頭。在一次內部會議上，潘剛直指：我看到的更多是我們這個團隊出問題了，各級管理人員也開始沾沾自喜，甚至一些中高層領導已經在找舒適的感覺，大家過去那種敬業務實的精神已經開始動搖、開始鬆懈，認為我們自己已經很了不起。
生於憂患死於安樂。卓越的企業家往往有著強烈的憂患意識，如李嘉誠“90%的時間在考慮失敗”，如任正非時刻警惕著“下一個倒下的是不是華為”。在苗頭出現的時候，潘剛毅然決定在企業內部開展“全員大反思”，他本人親自梳理制定了反思問題清單，帶領全員逐一對照反思，透過反思，大家思想空前統一，心靈得到淨化，認識到伊利走到今天的不容易，認識到伊利離目標還很遠，認識到還需要不斷努力才能夠實現卓越。
讓“全員大反思”，潘剛是最好的表率。在潘剛的字典裡，沒有“捷徑”二字；在潘剛的職業生涯裡，沒有享受可言。帶領伊利從一家北方小廠，到今天躍居全球乳業第八、亞洲乳業第一，潘剛靠什麼？在今年的內部員工大會上，潘剛坦言，“比起北上廣這些大城市，我們地處北方遠離一線市場，並不具備太多優勢，但正是我們從領導到員工，大家都能夠認真地工作，踏踏實實地做事，我們比別人付出得更多，比別人更努力，才取得今天的成績”。他以親身經歷和數十年的感悟，告訴世人一個最樸素的真理：成功沒有捷徑！唯有腳踏實地，一步一個腳印地從每一件小事做起。
4.利潤之上的人類健康追求
柯林斯在《基業長青》中提到：偉大的公司應該有“利潤之上的追求”，如價值觀、社會責任等，且必須具體可行。而這正是潘剛的追求，他曾表示，“厚度優於速度、行業繁榮勝於個體輝煌、社會價值大於商業財富。”
一直以來，伊利在實現自身健康發展的同時，積極承擔龍頭企業責任，透過技術聯結、產業聯結、金融聯結，帶動全產業鏈實現互利共贏。截至目前，伊利已為2600餘戶產業鏈上下游合作伙伴提供了金融扶持，累計金額近118億元。
而這些在潘剛看來，還遠未達到他的終極理想。每一次的貧困地區之行，對潘剛來講，都有些扎心，很多農民沒喝過也喝不起牛奶，而在歐美國家，不僅城市裡牛奶品類齊全，就算偏遠的鄉村也能看到各種乳製品，“健康是人類最基本的需求之一，但這個基本需求，對全世界不同地區的人們來說，有時卻是一種稀缺資源”。正是這種不平衡，讓潘剛始終有一個夢想——“讓世界共享健康”，無論城市還是農村，無論富有地區還是貧困地區。
在潘剛這一理念下，伊利多年來始終堅持“健康中國”計劃，圍繞“社群、青少年、環境”三大核心目標，形成並踐行首個完整的健康中國社會責任體系，並在今年升級為“共享健康可持續發展體系”，從產業鏈共贏、質量與創新、社會公益、營養與健康四個方面發力，在成為“全球最值得信賴的健康食品提供者”這一願景下，致力於推動全人類的可持續發展。
大多數人看到的是伊利的榮耀時刻，並驚歎於潘剛如此年輕能在實業裡開闢一片藍海，卻少有人深入思考伊利為什麼能成功，為什麼獲獎的總是潘剛……
1.經得住誘惑專注主業
The Best or Nothing，是對一項事業的信念和擔當，專注執著，精益求精，打造不朽。秉持匠人之初心，懷揣一念之執著，橫越廣闊之未知。無疑，潘剛正是懷有這份執著的領導者，這也是他成功將伊利打造成中國乳業巨頭的秘訣之一。
就像潘剛個人在伊利始終如一，他帶領的伊利同樣有著一顆執著的堅守之心。十年前，中國經濟什麼最熱？房地產。什麼來錢最快？金融。很多企業掙到第一桶金後，往往禁不住誘惑，選擇盲目擴張，將鏈條擴充套件至賺錢最快的領域。彼時的潘剛雖然年輕，卻有著諸如張瑞敏、任正非等企業家的沉穩與剋制。潘剛沒有因為誘惑去做其它行業，而是專注於乳業，抓住液態奶發展的大好機遇，快速把液奶做大，並透過液態奶帶動整個集團其他業務的成長。在這份專注下，潘剛給伊利定了一個個階段性的小目標：進入全球乳業20強、15強、10強，營收突破100億、200億、500億……正是這份堅守，一個個小目標一一被突破；正是這份堅守，伊利做到了亞洲乳業第一；也正是這份堅守，不僅帶動了整個中國乳業的發展，也開始影響和改變世界乳業格局。
時隔多年後，談起當時的堅守與執著，潘剛說得很簡單，就是“始終堅持乳業為主，堅定地把主業做好”。
2.力排眾議抓住關鍵戰略
一個卓越的領導者，必然有著關鍵時刻的決斷力，在關鍵時期抓住常人看不到的戰略機遇。伊利的崛起里程碑中，有一個強關聯詞，那就是“奧運”。
2005年，潘剛看到了一個千載難逢的機遇，與可口可樂等全球頂級品牌站在同一個平臺，服務於北京2008年奧運。擁有戰略眼光的超前者往往也是孤獨的，因為大多數人還沒有跟上他們的節奏，這種孤獨任正非有過，潘剛也體驗過。
在伊利集團的高層會議上，當潘剛丟擲這一計劃時，並沒有他事先想得那麼令人振奮，而是陷入了激烈的爭論，除了潘剛自己，沒有人站在他這邊，其他高管認為，以伊利當時的銷售規模服務一項國際盛事，難度大、風險高、並不具備發展潛力。
面對質疑和反對，潘剛選擇了先去做，用事實說話。在極力推動內部做好相關籌備工作的同時，潘剛自己多次前往北京奧組委介紹伊利的情況。靠著潘剛的執著、伊利的品質保證能力和實力，在激烈的競爭角逐中，2005年11月，伊利成功牽手北京奧運會，成為國內唯一一家符合奧運標準的企業。拿到入場券後，潘剛又帶領伊利用三年時間對質量管理體系和供應鏈管理能力進行全面升級，完成了“伊利即品質”的鍛造。
今年8月30日，伊利再次牽手奧運，成為北京2022年冬奧會和冬殘奧會官方唯一乳製品合作伙伴，也成為全球唯一同時服務夏季奧運和冬季奧運的企業。在此次啟動儀式上，回首首次拿下奧運，潘剛難掩激動之情。多年後，一位伊利高管感慨，在拿下奧運資格前夜，凌晨三點與潘剛開會，他拖著吊瓶正打著點滴……“當時外部競爭激烈，內部意見不統一，潘總承受的壓力是我們無法想象的”。
潘剛為什麼力排眾議一定要拿下奧運？“我們不能讓外國運動員揹著牛奶來中國，作為民族企業我們有能力、更有責任服務好北京奧運會。”在那個孤獨時刻，或許正是這份樸素的赤子之心成為了潘剛最強大的支撐。
3.成功沒有捷徑
許多企業做大之後，往往會患上大企業病；在輝煌面前，往往容易忘記最初的艱苦奮鬥。隨著伊利的快速成長和驕人的業績，潘剛能否帶領他的團隊突破這一瓶頸？
2015年年底，有資料顯示伊利已經進入全球乳業八強，在成績面前，潘剛看到的卻是企業潛在的問題苗頭。在一次內部會議上，潘剛直指：我看到的更多是我們這個團隊出問題了，各級管理人員也開始沾沾自喜，甚至一些中高層領導已經在找舒適的感覺，大家過去那種敬業務實的精神已經開始動搖、開始鬆懈，認為我們自己已經很了不起。
生於憂患死於安樂。卓越的企業家往往有著強烈的憂患意識，如李嘉誠“90%的時間在考慮失敗”，如任正非時刻警惕著“下一個倒下的是不是華為”。在苗頭出現的時候，潘剛毅然決定在企業內部開展“全員大反思”，他本人親自梳理制定了反思問題清單，帶領全員逐一對照反思，透過反思，大家思想空前統一，心靈得到淨化，認識到伊利走到今天的不容易，認識到伊利離目標還很遠，認識到還需要不斷努力才能夠實現卓越。
讓“全員大反思”，潘剛是最好的表率。在潘剛的字典裡，沒有“捷徑”二字；在潘剛的職業生涯裡，沒有享受可言。帶領伊利從一家北方小廠，到今天躍居全球乳業第八、亞洲乳業第一，潘剛靠什麼？在今年的內部員工大會上，潘剛坦言，“比起北上廣這些大城市，我們地處北方遠離一線市場，並不具備太多優勢，但正是我們從領導到員工，大家都能夠認真地工作，踏踏實實地做事，我們比別人付出得更多，比別人更努力，才取得今天的成績”。他以親身經歷和數十年的感悟，告訴世人一個最樸素的真理：成功沒有捷徑！唯有腳踏實地，一步一個腳印地從每一件小事做起。
4.利潤之上的人類健康追求
柯林斯在《基業長青》中提到：偉大的公司應該有“利潤之上的追求”，如價值觀、社會責任等，且必須具體可行。而這正是潘剛的追求，他曾表示，“厚度優於速度、行業繁榮勝於個體輝煌、社會價值大於商業財富。”
一直以來，伊利在實現自身健康發展的同時，積極承擔龍頭企業責任，透過技術聯結、產業聯結、金融聯結，帶動全產業鏈實現互利共贏。截至目前，伊利已為2600餘戶產業鏈上下游合作伙伴提供了金融扶持，累計金額近118億元。
而這些在潘剛看來，還遠未達到他的終極理想。每一次的貧困地區之行，對潘剛來講，都有些扎心，很多農民沒喝過也喝不起牛奶，而在歐美國家，不僅城市裡牛奶品類齊全，就算偏遠的鄉村也能看到各種乳製品，“健康是人類最基本的需求之一，但這個基本需求，對全世界不同地區的人們來說，有時卻是一種稀缺資源”。正是這種不平衡，讓潘剛始終有一個夢想——“讓世界共享健康”，無論城市還是農村，無論富有地區還是貧困地區。
在潘剛這一理念下，伊利多年來始終堅持“健康中國”計劃，圍繞“社群、青少年、環境”三大核心目標，形成並踐行首個完整的健康中國社會責任體系，並在今年升級為“共享健康可持續發展體系”，從產業鏈共贏、質量與創新、社會公益、營養與健康四個方面發力，在成為“全球最值得信賴的健康食品提供者”這一願景下，致力於推動全人類的可持續發展。