大家下午好，這是諮詢匯入計劃模式的方法：
1、第一個方法，限制選擇法。 日計劃對生產部門或車間做什麼、做多少和什麼時間做完都做了嚴格的規定，這就遵循了限制選擇法。以前很多企業不做日計劃，由著車間亂來，車間想怎麼做就怎麼做，想做多少做多少，結果效率低、出貨準交率低。日計劃徹底改變了這種現狀，它透過日計劃對生產過程實施了嚴格約束。 管理的基礎是約束，佛家的基礎是持戒，軍隊的基礎是服從。工廠沒有佛家那麼超脫，沒有軍隊那麼嚴格，但比我們超脫的講持戒（約束），比我們嚴格地講服從（也是約束），我們在中間，怎麼可能不強調約束？所以必須要懂得持戒、約束、限制。 所以車間要有日計劃，倉庫備料要有日計劃，採購也要有日計劃。 我們做過的成功案例的採購準交率從40%提高到93%，外發準交率從40%提高到100%，就是靠嚴格的採購管制表、採購日計劃實現的。
2、第二個方法，橫向控制法。 有些企業推行日計劃沒效果，一個基本的原因，就是沒有橫向控制。為什麼？很多企業的日計劃由老總安排給廠長，廠長安排給車間，車間主任安排給班組長，這叫縱向控制，這樣日計劃的效果會大打折扣。 一個原因是縱向控制彼此涉及利益，會導致大家互相給面子，影響控制效果。 廠長和車間主任是上下級關係，是上下級關係要不要互相給面子？如果廠長把車間主任弄得雞飛狗跳，個個都不肯幹，老闆會說這個廠長可以走了。 所以，廠長總得給下面人幾分面子，何況有的車間主任就是廠長從他自己親戚裡叫來的，更得給面子了。 互相都給面子，還如何做管理？ 這就需要橫向控制法了：我是計劃部門的，你是生產部門的，我和你不是一夥的，我給你壓力正常，因為你影響不了我的升遷，影響不了我的利益。所以，有橫向控制就不怕得罪人。企業的管理差，差就差在人的面子觀念重，不想得罪人。 橫向部門有時即使鬧點矛盾，廠長、老總出來調解，也可以避免矛盾的激化。 再一個就是廠長也不可能天天盯著車間裡的每一件事。 我們的日計劃安排下去之後，一般要兩小時檢查一次，要隨時隨地掌握每一個異常，並進行協調。一個廠長怎麼可能每兩小時去查一次？但PMC（計劃部）就有可能，因為它有專人跟進。
3、第三個方法，標準、制約和責任。 日計劃規定了要完成什麼、完成多少，這就是標準；計劃員要經常檢查，這就是制約；完不完成要進行考核，這就是責任。 我們很多企業的日計劃安排下去了，完不完成沒人檢查，完成沒獎，完不成沒罰，這樣的日計劃當然沒有用。 當然，要讓日計劃可以實施獎罰也不是件容易的事，這需要做好備料排查、生產協調、瓶頸攻關等工作。
4、第四個方法，分段控制法。 其實從日計劃的“日”字，我們就可以看出日計劃是每天要進行的，這就是分段控制。考核是每天進行，下任務是每天，這也是分段控制。有的企業來了訂單，做得出來，很好；做不出來，也沒辦法，因為沒有每天去管，所以，只實施月計劃、周計劃不行，必須要實施日計劃。
5、第五個方法，資料控制法。 每個日計劃都必須有明確的資料，例如今天要完成多少，你不能用“好多”、“很多”描述，要有具體的數字。 現在很多企業就沒有資料概念，許多人就喜歡說“非常、重要、關鍵”之類的詞。例如，“下個月我們要大幅度提升產品的品質”，大幅度是多大？難道天天要拿一把尺去量？或者，“目前我們的客戶投訴非常厲害”，非常到什麼地步？不是用形容詞就是用副詞，籠統又模糊。 你應該用什麼詞？用數量詞、動詞，動詞就是要做的，數量詞就是可以衡量的。 日計劃就是具體的資料，完成多少是具體資料，獎罰金額也是具體資料。
6、第六個方法，稽核控制法。 日計劃要配上稽核，而且是頻繁稽核。要對日計劃的執行過程進行反覆檢查，兩三個小時就稽核一次，看看日計劃的完成情況，對日計劃的最終結果也要進行稽核。 我們企業的日計劃都有稽核檢查嗎？如果你的日計劃安排下去，到了下班你都不去看完成情況，這樣做，毫無疑問沒什麼效果的。
7、第七個方法，案例分析法。 員工的日計劃沒達成，只有處罰不行，肯定要做原因分析。 主觀原因造成的要進行處罰，因為你能做那麼多，但沒做出來，這就是你的責任；客觀原因造成的就要進行攻關。 每天針對日計劃沒有達成所做的原因分析，就是最好的案例分析。如果物料沒有及時到，就以這個點做案例分析找原因，哪個採購負責的？供應商是哪家？什麼原因造成的？要順藤摸瓜，把這個瓜摸到。 做日計劃不僅僅是為了確保任務能夠達成，也是為了發現問題。 日計劃完不成一定要進行案例分析，攻關解決。不要僅僅處罰，如果只是處罰，這樣的日計劃沒有可持續性。 管理既要獎罰，又要超越獎罰。不能超越獎罰，你就沒法獎罰，沒法獎罰就是放棄管理。案例分析、解決問題就是超越獎罰。
8、第八個方法，全員主角法。 現在我們要求日計劃落到機臺、落到個人，當然要循序漸進一步一步來。日計劃落到機臺要依靠車間管理人員，不是完全靠計劃部門完成的。 要想辦法讓日計劃發動所有的人。計劃部要動起來，生產部要動起來，生產部的管理人員要動起來，班組要動起來，每個員工要動起來，千斤重擔眾人挑，這就叫全員主角法。
9、第九個方法，持續種因法。 每天堅持日計劃，就是持續種因。實施日計劃不能三天打漁，兩天曬網，做兩天又不做了，日計劃不能持續，最後就不能形成習慣。 很多企業剛推日計劃的時候很不習慣，每天下任務，每天檢查任務，有些人就很反感，找各種理由推辭：什麼表單沒做好、忙、沒時間填表等……好的習慣堅持下來，結果就挺好的，沒有什麼不可以。
大家下午好，這是諮詢匯入計劃模式的方法：
1、第一個方法，限制選擇法。 日計劃對生產部門或車間做什麼、做多少和什麼時間做完都做了嚴格的規定，這就遵循了限制選擇法。以前很多企業不做日計劃，由著車間亂來，車間想怎麼做就怎麼做，想做多少做多少，結果效率低、出貨準交率低。日計劃徹底改變了這種現狀，它透過日計劃對生產過程實施了嚴格約束。 管理的基礎是約束，佛家的基礎是持戒，軍隊的基礎是服從。工廠沒有佛家那麼超脫，沒有軍隊那麼嚴格，但比我們超脫的講持戒（約束），比我們嚴格地講服從（也是約束），我們在中間，怎麼可能不強調約束？所以必須要懂得持戒、約束、限制。 所以車間要有日計劃，倉庫備料要有日計劃，採購也要有日計劃。 我們做過的成功案例的採購準交率從40%提高到93%，外發準交率從40%提高到100%，就是靠嚴格的採購管制表、採購日計劃實現的。
2、第二個方法，橫向控制法。 有些企業推行日計劃沒效果，一個基本的原因，就是沒有橫向控制。為什麼？很多企業的日計劃由老總安排給廠長，廠長安排給車間，車間主任安排給班組長，這叫縱向控制，這樣日計劃的效果會大打折扣。 一個原因是縱向控制彼此涉及利益，會導致大家互相給面子，影響控制效果。 廠長和車間主任是上下級關係，是上下級關係要不要互相給面子？如果廠長把車間主任弄得雞飛狗跳，個個都不肯幹，老闆會說這個廠長可以走了。 所以，廠長總得給下面人幾分面子，何況有的車間主任就是廠長從他自己親戚裡叫來的，更得給面子了。 互相都給面子，還如何做管理？ 這就需要橫向控制法了：我是計劃部門的，你是生產部門的，我和你不是一夥的，我給你壓力正常，因為你影響不了我的升遷，影響不了我的利益。所以，有橫向控制就不怕得罪人。企業的管理差，差就差在人的面子觀念重，不想得罪人。 橫向部門有時即使鬧點矛盾，廠長、老總出來調解，也可以避免矛盾的激化。 再一個就是廠長也不可能天天盯著車間裡的每一件事。 我們的日計劃安排下去之後，一般要兩小時檢查一次，要隨時隨地掌握每一個異常，並進行協調。一個廠長怎麼可能每兩小時去查一次？但PMC（計劃部）就有可能，因為它有專人跟進。
3、第三個方法，標準、制約和責任。 日計劃規定了要完成什麼、完成多少，這就是標準；計劃員要經常檢查，這就是制約；完不完成要進行考核，這就是責任。 我們很多企業的日計劃安排下去了，完不完成沒人檢查，完成沒獎，完不成沒罰，這樣的日計劃當然沒有用。 當然，要讓日計劃可以實施獎罰也不是件容易的事，這需要做好備料排查、生產協調、瓶頸攻關等工作。
4、第四個方法，分段控制法。 其實從日計劃的“日”字，我們就可以看出日計劃是每天要進行的，這就是分段控制。考核是每天進行，下任務是每天，這也是分段控制。有的企業來了訂單，做得出來，很好；做不出來，也沒辦法，因為沒有每天去管，所以，只實施月計劃、周計劃不行，必須要實施日計劃。
5、第五個方法，資料控制法。 每個日計劃都必須有明確的資料，例如今天要完成多少，你不能用“好多”、“很多”描述，要有具體的數字。 現在很多企業就沒有資料概念，許多人就喜歡說“非常、重要、關鍵”之類的詞。例如，“下個月我們要大幅度提升產品的品質”，大幅度是多大？難道天天要拿一把尺去量？或者，“目前我們的客戶投訴非常厲害”，非常到什麼地步？不是用形容詞就是用副詞，籠統又模糊。 你應該用什麼詞？用數量詞、動詞，動詞就是要做的，數量詞就是可以衡量的。 日計劃就是具體的資料，完成多少是具體資料，獎罰金額也是具體資料。
6、第六個方法，稽核控制法。 日計劃要配上稽核，而且是頻繁稽核。要對日計劃的執行過程進行反覆檢查，兩三個小時就稽核一次，看看日計劃的完成情況，對日計劃的最終結果也要進行稽核。 我們企業的日計劃都有稽核檢查嗎？如果你的日計劃安排下去，到了下班你都不去看完成情況，這樣做，毫無疑問沒什麼效果的。
7、第七個方法，案例分析法。 員工的日計劃沒達成，只有處罰不行，肯定要做原因分析。 主觀原因造成的要進行處罰，因為你能做那麼多，但沒做出來，這就是你的責任；客觀原因造成的就要進行攻關。 每天針對日計劃沒有達成所做的原因分析，就是最好的案例分析。如果物料沒有及時到，就以這個點做案例分析找原因，哪個採購負責的？供應商是哪家？什麼原因造成的？要順藤摸瓜，把這個瓜摸到。 做日計劃不僅僅是為了確保任務能夠達成，也是為了發現問題。 日計劃完不成一定要進行案例分析，攻關解決。不要僅僅處罰，如果只是處罰，這樣的日計劃沒有可持續性。 管理既要獎罰，又要超越獎罰。不能超越獎罰，你就沒法獎罰，沒法獎罰就是放棄管理。案例分析、解決問題就是超越獎罰。
8、第八個方法，全員主角法。 現在我們要求日計劃落到機臺、落到個人，當然要循序漸進一步一步來。日計劃落到機臺要依靠車間管理人員，不是完全靠計劃部門完成的。 要想辦法讓日計劃發動所有的人。計劃部要動起來，生產部要動起來，生產部的管理人員要動起來，班組要動起來，每個員工要動起來，千斤重擔眾人挑，這就叫全員主角法。
9、第九個方法，持續種因法。 每天堅持日計劃，就是持續種因。實施日計劃不能三天打漁，兩天曬網，做兩天又不做了，日計劃不能持續，最後就不能形成習慣。 很多企業剛推日計劃的時候很不習慣，每天下任務，每天檢查任務，有些人就很反感，找各種理由推辭：什麼表單沒做好、忙、沒時間填表等……好的習慣堅持下來，結果就挺好的，沒有什麼不可以。