答案是否定的，因為創新從來就不是一個人的事，我們可以把他分為“把事做對”和“做對的事”。
很多時候，我們都停留在一個印象：只要上司要求什麼，指定要做什麼，下屬就按著標準去做，做到目標就可以了，只要上司用的管理手段很“嚴厲”——透過罵來訓導下屬、設立比較重的罰款機制、更喜歡用控制下屬的行為來產生組織的結果，這會慢慢培養下屬的一個慣性思維：我只要聽上司的話，照他所說的做就可以了，其它的不用多想，就算自己按他這樣做，沒有結果，上司也不會怪我——畢竟我是按他的指示來做的，這能怪我嗎？而下屬也不會認真去想我們為什麼要這麼做，做這樣的目的是什麼，這些執行在哪些條件下會產生效果，而在另一種條件下則無效。
如果我們還在一個並不是每個人都輕鬆找到工作的年代，那麼只要嚴師說的東西，我們自己想得開一些，只要忍受上司多一些，自己多做一些，自然工作到老，長期有穩定的收入，可以養家活口。但現在時代變化：可以選的工作太多，大家不一定一輩子只做一份工作，如果現在的年輕人物質經濟條件還可以的話，為什麼為了這點工資而長期忍受不能做自己呢？
站在另一個角度上看，這對嚴格的上司要求更高：
1.他必須很專業，又能看得懂形勢的發展和變化，知道怎樣與時俱進；
2.他又不得不花大部分的時間，指導下屬，用自己的大腦做整個團隊甚至組織的決策——資訊反饋給他的可能是片面的和部分的，必須一邊做決策，一邊幹，再一邊調整，這樣成本代價就更高了，另外就是一人計長，兩人計短，是不是大家都想辦法比一個人想辦法會更好？
3.他能擺脫對成功路徑的依賴嗎？很多時候，我們對舊的成功模式和做法，產生不同程度的依賴，總結出自己的一套打法，以為按這個打法來，一定又會做成的，所以必須讓下屬按要求這樣做，而隨著客戶需求、形勢、政策等不確定的因素出現，還有市場競爭對手的佈局，很多時候都是變化的，甚至變得跟原來的完全不一樣，面臨不確定性，你確實可以擺脫原有的成功路徑依賴嗎？
我們期望不一樣的明天，卻用同一種方法幹著同一件事，會有新的變化嗎？作夢吧！
谷歌創始人拉里·佩奇（Larry Page）和謝爾蓋·布林（Sergey Brin）在2004年的首次公開募股公開信中是這樣解釋這個規定的：
“我們鼓勵員工在常規工作時間之內花20%的時間做他們認為能讓谷歌受益的專案。這能讓他們更加有創造力和創新能力。我們許多突出的成績都是以這種方式得到的。“
谷歌是一家以人為本的公司：它創造一個非常人性化和好的工作環境，鼓勵員工帶孩子或寵物來上班、甚至可以在家辦公，鼓勵員工之間可以多點交流和溝通，能釋放不同的火花。而在做事上，他們更以公司的使命和願景為根本，尋找既能客戶有利、又對公司有好處的專案，支援員工這樣做，公司評審過這專案後可以給他們資金和人員去啟動做，我們所知道的有谷歌眼睛、人工智慧阿爾法狗等這些專案，都是來自於員工們的創新，這他們的秘訣又在於哪裡？
公司在安排工作上，一定會用一些績效考核來管理員工，衡量員工的產出價值。而做了那麼多年的管理者，其實現在還是那個邏輯——你考核什麼，員工就做什麼，如果你不考核，那麼那些事可以不做，畢竟考核以結果為導向。
這讓管理者陷入了兩難：
1.是擔心員工失控，所以不得不要控制下屬的行為來達到結果的產出；
2.是總有那麼幾個“不聽話”的員工：他們太有想法，並且我行我素，這樣害怕自己的管理權威會受到威脅，其它聽話的員工也不聽我的話了，不好帶啊。
3.員工考核以結果為導向沒有錯，但管理者想員工多做一些的時候，多想一些大膽創新的想法是，下屬不是以“工作繁重，沒有太多的時間和精力”為藉口，就是“說給的工資太低，要不你加點”，或者是“我完成這個績效就可以，為什麼還要做那麼多？”
1.管理者應注重戰略的方向，並且以公司的使命感為根本，不斷地給下屬強調公司發展的方向與使命。
創新並不是一個口號，也不是說到就做到，他應該是基於一種企業使命：企業在創造顧客的過程中，到底做對了什麼來交付客戶認可的價值，從而能從中受益？
像阿里巴巴公司一樣，圍繞著：“讓天下沒有難做的生意”這個使命核心，不斷地推出賣家服務的工具，以及打造買家購物的良好體驗：從供應鏈管理、打造物流、影片賣貨、七天無理由退貨等手段，利用大資料和人工智慧的研發做到千人千面技術，不斷地分析消費者的需求，結合線下體驗店的開通，就意在商家的服務能跟上消費者的需求，從而生意不難做。
所以你要不斷地跟員工講，你們團隊的使命是什麼，我們會做些什麼，讓這個使命離我們更近，讓客戶感受到舒服滿意，讓你自己富有成就感。
2.選拔有責任心的人、追求卓越的人來做事，給他們空間和機會去做事，從幹中成長。
有責任心的人為什麼那麼重要，因為你不可能每時每刻來監督下屬做事吧，另外，就是你要明白一個人為什麼要積極去做事：
追求卓越的人就是為了自我實現，會達到一種心流的狀態
他們一直都是為自己而工作：追求卓越，不斷地提高自己做事的標準，不斷地改變自己做事的辦法，無非就一個目的：給他人帶來價值的同時，自己的努力達到一種心流的狀態：我努力的原因就是為了把使命變現實，給他人持續不斷地帶來價值，自己也得在做事中得到認可、尊重和成就感，慢慢發展成領域的專家級人物。
一定要給資源、給犯錯的機會成本和時間。
不是每個人都可以一步把事做對做好，並且如果都是直路，沒有挫折，其實成長的速度是非常有限的，而管理者給員工放手的原因是基於對該員工的信任，讓他們在實踐中快速成長，當然，並不是完全放手，需要是給一定的監督機制去檢查這員工做得怎樣，好的機會就是讓人沒有犯歪念上錯的機會。
上司一定要與員工多溝通，瞭解下屬的生活的方方面面，以致於找到員工個人驅動力：他是為了什麼而在工作？是錢？尊重？社交？被需要？，而在上司要與下屬說企業的目標與方向，讓下屬根據你的方向去調整和分配自己的工作安排，另外在考核上可以多激發員工創新的方法，讓他們多提意見和想法，鼓勵他們去做去嘗試，從做中吸取有用的知識和經驗。
4.鼓勵員工表達自己的想法和建議——上司不一定就是對的，但上司一定要為下屬們服務。
上司做決策，但不定做的決策都是對的，這就要求員工要多提自己的想法和建議，讓上司收到更加全面的資訊，並且一起去員工商討更好的解決辦法，而上司應該時刻考慮自己能做些什麼，讓員工得到更好的發揮和提高效率，並且也能拿到企業想要的結果？我們要創造雙贏時，應該注重方法的引導：讓員工發開思路，大膽去幹，自己在公司的允許下給支援，甚至幫下屬把專案盤活它。
答案是否定的，因為創新從來就不是一個人的事，我們可以把他分為“把事做對”和“做對的事”。
把事做對——嚴格的師傅才會有聽話高水平的員工？很多時候，我們都停留在一個印象：只要上司要求什麼，指定要做什麼，下屬就按著標準去做，做到目標就可以了，只要上司用的管理手段很“嚴厲”——透過罵來訓導下屬、設立比較重的罰款機制、更喜歡用控制下屬的行為來產生組織的結果，這會慢慢培養下屬的一個慣性思維：我只要聽上司的話，照他所說的做就可以了，其它的不用多想，就算自己按他這樣做，沒有結果，上司也不會怪我——畢竟我是按他的指示來做的，這能怪我嗎？而下屬也不會認真去想我們為什麼要這麼做，做這樣的目的是什麼，這些執行在哪些條件下會產生效果，而在另一種條件下則無效。
如果我們還在一個並不是每個人都輕鬆找到工作的年代，那麼只要嚴師說的東西，我們自己想得開一些，只要忍受上司多一些，自己多做一些，自然工作到老，長期有穩定的收入，可以養家活口。但現在時代變化：可以選的工作太多，大家不一定一輩子只做一份工作，如果現在的年輕人物質經濟條件還可以的話，為什麼為了這點工資而長期忍受不能做自己呢？
站在另一個角度上看，這對嚴格的上司要求更高：
1.他必須很專業，又能看得懂形勢的發展和變化，知道怎樣與時俱進；
2.他又不得不花大部分的時間，指導下屬，用自己的大腦做整個團隊甚至組織的決策——資訊反饋給他的可能是片面的和部分的，必須一邊做決策，一邊幹，再一邊調整，這樣成本代價就更高了，另外就是一人計長，兩人計短，是不是大家都想辦法比一個人想辦法會更好？
3.他能擺脫對成功路徑的依賴嗎？很多時候，我們對舊的成功模式和做法，產生不同程度的依賴，總結出自己的一套打法，以為按這個打法來，一定又會做成的，所以必須讓下屬按要求這樣做，而隨著客戶需求、形勢、政策等不確定的因素出現，還有市場競爭對手的佈局，很多時候都是變化的，甚至變得跟原來的完全不一樣，面臨不確定性，你確實可以擺脫原有的成功路徑依賴嗎？
我們期望不一樣的明天，卻用同一種方法幹著同一件事，會有新的變化嗎？作夢吧！
我們應該提倡做對的事——關於嚴師的重新定義谷歌創始人拉里·佩奇（Larry Page）和謝爾蓋·布林（Sergey Brin）在2004年的首次公開募股公開信中是這樣解釋這個規定的：
“我們鼓勵員工在常規工作時間之內花20%的時間做他們認為能讓谷歌受益的專案。這能讓他們更加有創造力和創新能力。我們許多突出的成績都是以這種方式得到的。“
谷歌是一家以人為本的公司：它創造一個非常人性化和好的工作環境，鼓勵員工帶孩子或寵物來上班、甚至可以在家辦公，鼓勵員工之間可以多點交流和溝通，能釋放不同的火花。而在做事上，他們更以公司的使命和願景為根本，尋找既能客戶有利、又對公司有好處的專案，支援員工這樣做，公司評審過這專案後可以給他們資金和人員去啟動做，我們所知道的有谷歌眼睛、人工智慧阿爾法狗等這些專案，都是來自於員工們的創新，這他們的秘訣又在於哪裡？
公司在安排工作上，一定會用一些績效考核來管理員工，衡量員工的產出價值。而做了那麼多年的管理者，其實現在還是那個邏輯——你考核什麼，員工就做什麼，如果你不考核，那麼那些事可以不做，畢竟考核以結果為導向。
這讓管理者陷入了兩難：
1.是擔心員工失控，所以不得不要控制下屬的行為來達到結果的產出；
2.是總有那麼幾個“不聽話”的員工：他們太有想法，並且我行我素，這樣害怕自己的管理權威會受到威脅，其它聽話的員工也不聽我的話了，不好帶啊。
3.員工考核以結果為導向沒有錯，但管理者想員工多做一些的時候，多想一些大膽創新的想法是，下屬不是以“工作繁重，沒有太多的時間和精力”為藉口，就是“說給的工資太低，要不你加點”，或者是“我完成這個績效就可以，為什麼還要做那麼多？”
那就沒有辦法解決了嗎？1.管理者應注重戰略的方向，並且以公司的使命感為根本，不斷地給下屬強調公司發展的方向與使命。
創新並不是一個口號，也不是說到就做到，他應該是基於一種企業使命：企業在創造顧客的過程中，到底做對了什麼來交付客戶認可的價值，從而能從中受益？
像阿里巴巴公司一樣，圍繞著：“讓天下沒有難做的生意”這個使命核心，不斷地推出賣家服務的工具，以及打造買家購物的良好體驗：從供應鏈管理、打造物流、影片賣貨、七天無理由退貨等手段，利用大資料和人工智慧的研發做到千人千面技術，不斷地分析消費者的需求，結合線下體驗店的開通，就意在商家的服務能跟上消費者的需求，從而生意不難做。
所以你要不斷地跟員工講，你們團隊的使命是什麼，我們會做些什麼，讓這個使命離我們更近，讓客戶感受到舒服滿意，讓你自己富有成就感。
2.選拔有責任心的人、追求卓越的人來做事，給他們空間和機會去做事，從幹中成長。
有責任心的人為什麼那麼重要，因為你不可能每時每刻來監督下屬做事吧，另外，就是你要明白一個人為什麼要積極去做事：
追求卓越的人就是為了自我實現，會達到一種心流的狀態
他們一直都是為自己而工作：追求卓越，不斷地提高自己做事的標準，不斷地改變自己做事的辦法，無非就一個目的：給他人帶來價值的同時，自己的努力達到一種心流的狀態：我努力的原因就是為了把使命變現實，給他人持續不斷地帶來價值，自己也得在做事中得到認可、尊重和成就感，慢慢發展成領域的專家級人物。
一定要給資源、給犯錯的機會成本和時間。
不是每個人都可以一步把事做對做好，並且如果都是直路，沒有挫折，其實成長的速度是非常有限的，而管理者給員工放手的原因是基於對該員工的信任，讓他們在實踐中快速成長，當然，並不是完全放手，需要是給一定的監督機制去檢查這員工做得怎樣，好的機會就是讓人沒有犯歪念上錯的機會。
上司一定要與員工多溝通，瞭解下屬的生活的方方面面，以致於找到員工個人驅動力：他是為了什麼而在工作？是錢？尊重？社交？被需要？，而在上司要與下屬說企業的目標與方向，讓下屬根據你的方向去調整和分配自己的工作安排，另外在考核上可以多激發員工創新的方法，讓他們多提意見和想法，鼓勵他們去做去嘗試，從做中吸取有用的知識和經驗。
4.鼓勵員工表達自己的想法和建議——上司不一定就是對的，但上司一定要為下屬們服務。
上司做決策，但不定做的決策都是對的，這就要求員工要多提自己的想法和建議，讓上司收到更加全面的資訊，並且一起去員工商討更好的解決辦法，而上司應該時刻考慮自己能做些什麼，讓員工得到更好的發揮和提高效率，並且也能拿到企業想要的結果？我們要創造雙贏時，應該注重方法的引導：讓員工發開思路，大膽去幹，自己在公司的允許下給支援，甚至幫下屬把專案盤活它。