工程總承包浪潮加速，建企如何競逐“EPC未來”？

工程總承包（Engineering Procurement Construction)，是依據合同約定對建設專案的設計、採購、施工和試執行實行全過程或若干階段的承包模式。（《建設專案工程總承包管理規範》）其全稱是建設工程專案管理總承包，亦可簡稱為專案總承包。

根據定義，工程總承包企業在工程建設中負責負責設計、採購、施工和試執行中的2-4項工作，因此設計（Engineering）、採購(Procurement)、施工（Construction）以及具體的設計（Design）、施工（Build）環節，交叉組合成了工程總承包模式的不同模式。具體包括設計採購施工總承包（EPC）、設計建造工程總承包（DB）、設計採購總承包（EP）以及採購施工總承包（PC），此外還有額外提供建設專案前期工作和運營準備工作的交鑰匙工程總承包（LSTK）。

LSTK（Lump Sum Turn Key）

“Lump Sum”一詞最早出現在化學工程總承包合同範本中，對應著中文裡的“總承包”一詞；“Turn key”是英語裡的一個俗語，原意是“轉動鑰匙”。兩詞相連意指滿足直接擰鑰匙條件的總承包模式。

從工程建設流程來看，建設工程專案需歷經勘察方、設計方、採購方、施工方這四個責任主體。而中國建築業價值鏈的長期割裂，造就了設計、採購、施工環節分開經營的局面：各責任主體間往往相互制約、相互脫節，工程建設的進度、成本和質量也常常與預期相距甚遠。

而EPC這一先進承包模式的提出，便瞄準了流程價值鏈割裂現狀以及由此而來的建設頑疾，因此也被監管部門寄予了推動建築業健康發展的厚望。

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EPC：新模式的優勢與挑戰

自1984年工程總承包被國務院納入《關於改革建築業和基本建設管理體制若干問題的暫行規定》後，三十餘年來總承包制度不斷完善：1992年工程總承包企業成為建築業的一種企業型別；2003年率先開展工程總承包業務的企業型別被確定為具有工程勘察、設計或施工總承包資質者；2014年起工程總承包市場不斷擴大，多省份先後被批准開展試點工作；至2017年《建設專案工程總承包管理規範》的出臺，與工程總承包相關的政策法規已日臻完善。

作為建築總承包中的趨勢性發包方式，工程總承包相較傳統的施工總承包、土建總承包優勢顯著：1）由總承包單位統籌多項建設環節，能夠有效遏制非法轉包、違法分包、資質掛靠等違法違規行為；2）設計與施工環節的深度融合，能夠控制建設投資、加快建設進度、提高工程質量和效益，具有節約工期、降低成本、責任明確等優點；3）建設環節多頭並舉所提出的綜合實力要求，能夠推動建築企業整合資源、調整結構，間接推動建築行業最佳化升級。

當然，工程總承包人對於設計、採購、施工流程的全權負責，同時也意味著對於質量、安全、工期、造價的全面負責，這向企業提出了相當高的能力要求。

企業實力方面，建築企業的資源實力、人才實力、行業號召力，以及在實踐中積累的資金排程、專案管理、風險承擔能力，都是其能夠承接工程總承包專案的內在要求。

因此對於施工企業C和設計企業E而言，都面臨著相當大的轉型挑戰：設計院需提高P&C環節的管控能力，施工單位需掌握E環節的運作經驗。

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從E、C到EPC

設計是施工的靈魂。EPC模式強調了設計這一上游環節的總包必要，其應用顯然有利於設計單位充分發揮設計在工程建設全過程的主導作用，以及依託其技術水平所帶來的總體控制、成本控制、質量控制以及工期控制優勢——將有利於工程專案建設整體方案的不斷最佳化。

施工是設計的落實。EPC模式強調了施工向上遊環節的拓展和延伸，其應用顯然也有利於施工單位充分發揮其現場管理、成本管理以及風險管理優勢——將推動施工單位不斷強化工程建設總體策劃與宏觀管理能力。

然而，對於設計單位和施工單位而言，轉型EPC都面臨著較大的挑戰。能力角度而言，工程總承包最基本的能力包括設計管理能力、採購能力、資源整合能力、計劃管控能力和專業管理能力，設計單位在後三項的能力建設方面較為薄弱，施工單位在設計管理和計劃管控能力上也少有建樹。經驗角度而言，設計單位缺乏將設計檔案轉化為專案產品的建築、安裝、竣工、試驗等經驗；施工單位缺乏建設工程總體策劃經驗——無論E還是C都面臨著頗長的轉型之路。

轉型初期，施工單位和設計單位尚可以透過收購、聯盟合作等方式進行價值鏈融合。但長遠來看，兩者都需透過升級企業資質、最佳化人才結構、提升技術水平以獲得專案承接資格，並在實踐的基礎上逐步豐富經驗、形成整體合力。

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工程總承包中的風險管理

各建築企業積極轉型工程總承包的同時，其風險管控能力也應相應升級：工程總承包模式的應用明確了責任主體，因此承包單位需對設計、採購、施工各環節的風險承擔責任。

早在2016年住房城鄉建設部《關於進一步推進工程總承包發展的若干意見》中，意見便提出：工程總承包企業和建設單位應當加強風險管理，公平合理分擔風險。

意見進一步指出：工程總承包企業按照合同約定向建設單位出具履約擔保，建設單位向工程總承包企業出具支付擔保。這一點也在2017年《房屋建築和市政基礎設施專案工程總承包管理辦法（徵求意見稿）》中被再次強調。

行業主管部門對於履約擔保和支付擔保的應用，將工程總承包合同雙方的義務履行信用風險轉嫁給了第三方擔保人如保險公司；而工程總承包人在設計、採購、施工等環節中，也會面臨著來自專業承包單位、聯合體單位等主體的風險，其連帶責任也要求其投保安全生產責任保險等工程保險以轉嫁成倍增加的工程建設風險。

更短的工期、更低的造價、更好的品質，EPC模式的優勢有目共睹。而有志於轉型工程總承包的建築企業，在搭建專案管理體系、升級人才技術體系外，也應構建起完善的風險管控體系，才能以不變應不變，站上工程總承包風口。

從企業層面看，總承包業務生產組織管理體系的建立，包括三個方面的內容：

第一，組織結構。總承包業務的生產管理部門的設定、功能和權責定位，勘測設計業務組織體系各有關部門在總承包業務上的組織性質、功能和權責定位，以及二者之間的“組織介面”；

第二，總承包業務的執行體系。總承包專案的組織形式、開展程式、管理流程和業績管理機制，涉及專案管理部門如何管理總承包業務、勘測設計業務部門如何參與總承包業務，以及二者之間的“管理介面”；

第三，專案管理制度（表現為專案管理手冊）。涉及專案部建立、專案平衡預算、專案進度/質量/安全/費用管控、對專案經理和其他各類專案參與人員的考評與分配等。