如果把企業的運營比作一輛想要達到預定目標的行駛中的轎車，那麼我們必須瞭解現在的車況，行車的地理位置，有沒有什麼異常情況，下一步應該做何操作，在面臨路口時應該選擇什麼方向等等。
現在社會上流傳這樣一個說法，戰略制定不好，但是隻要執行得好，也勝於戰略制定得好，執行得不好。這個說法還很具有魅惑力，所以不少人認為企業幹得不好，一定是中層幹部沒執行好。這就陷入了一種誤區，其實古往今來，所有的集團，所有的組織，對核心領導層尤其是核心領導人的依賴，總是不言而喻的。我們通常所講的戰略執行體系，包含三個體系四個報告，經營計劃體系，預算管理體系，績效管理子體系和經營分析，預算執行，績效合同和戰略評估四個報告，透過三個體系四個報告，滾動的推進戰略的執行，計劃與預算同步，再輔以集團層面的績效管理體系。經營分析作為其中的一環，其重要性怎麼評估都不為過。
什麼是經營分析呢？通常的解釋，經營分析是利用會計核算、統計核算、業務以及其他方面提供的資料資訊，採用一定分析方法，依靠計算技術，來分析經濟活動的過程及其結果，從而加強對企業執行情況的把握，監控執行過程的問題，發現商業機會，以便充分挖掘人力、物力、財力和潛力，提高經濟效益的管理過程。由此可見，經營分析工作是一個從資料到資訊再到知識的轉化過程，是一項完整地從技術到管理的活動。我們可以把經營分析活動看成是管理活動的一個部分，管理目標、管理的內容決定了經營分析的內容。或者說，沒有明確的戰略和戰術層面的管理目標，沒有明確的達成管理目標的思路，經營分析就會失去其核心意義。
做好經營分析工作，首先要了解到經營狀態有多方面的屬性，它們就是一個企業核心指標的層層分解，一個企業當前是什麼經營狀態是最基本的資訊，但是對許多管理者來說，卻會成為一個問題，因為屁股決定腦袋。這就需要透過經營分析來了解經營狀態，並透過一些預警指標的設定來提醒不正常的屬性狀態。這就是經營分析的定位功能。其次，瞭解企業當前的經營狀態後，經營管理有什麼問題，為什麼會出現這些問題，下一步應該採取什麼樣的管理措施和手段才能達成預定目標，多數時候，管理者也會面臨資訊不全、決策的客觀依據不足、主觀推測因素過大等各種制約的問題。這就需要透過經營分析來發現問題、分析問題原因、並給下一步經營管理決策（選擇適當的經營管理手段）提供客觀的資料支撐的依據，同時反過來又對經營管理手段的執行情況提供定位跟蹤。這就是經營分析的導航功能。
經營分析體系有三個基本元素：指標和報表、經營分析報告、經營分析會議。
指標是指那些對業務進行直接反應的基礎資訊，最常用的是指標，比如銷售收入、利潤、庫存週轉率、現金週轉等等；除了這些常用的考核指標之外，為更深入的反應業務運作現狀，經營分析體系還包括非考核性指標：比如，人均效益、成本費用率、直銷經銷佔比；這些指標不是經營目標，但是能夠準確反應企業經營質量；報表就是多個指標的彙總：報表不是原始資料的彙總，而是各個指標的彙總對比分析。比如各個區域銷售收入列示在一起，就是一張報表；指標和報表都是以運營的資料為基礎，透過指標和報表，全面反應經營的客觀事實。
分析報告：分析報告就是各種指標和報表按照業務模組或者專項內容彙總，對資料事實分析基礎上發現各種問題本質。對於經營分析，用資料來一一證明相關經營成果，是非常有說服力的，比如說：全年的經營情況，可以透過曲線圖，一目瞭然的看到那個季度的銷售表現如何，進一步分析，可以找出為什麼會出現這種變化，透過這些資料表現，大膽預測，小心求證，就是一份完美的經營分析報告了。分析報告有兩類：一類是各業務的分析報告，比如：採購分析報告、銷售分析報告、市場分析報告、財務分析報告等等；一類是綜合性的分析報告：總體的經營分析報告，庫存分析報告、某某事業部或區域的分析報告等等。需要注意的是，分析報告不是資料的堆積，而是有報告編制責任人對資料做出判斷，如果沒有結論，分析報告就沒有靈魂。分析結論一般就是對業務運作中存在的問題識別和診斷,切忌不疼不癢,陷入你好我好大家好的局面。
分析會議：經營分析會議是組織管理層就分析報告中發現的問題進行討論，尋找解決問題的方法，並將解決方法轉變成可以實際操作的行動計劃。分析會議是以行動為導向的，也體現了經營分析會議以決策為導向的本質。如果沒有行動，經營分析體系的價值就無法體現。
透過對經營分析活動的明確，要搞好經營分析工作，必須要從分析人員、經營分析系統建設、分析結果的評估和使用等幾方面下功夫，而不僅僅是經營分析系統建設一個方面。
首先，如果沒有清晰的經營理念、思路和方略，就會象無頭蒼蠅一樣，東一榔頭西一棒槌，經營分析就沒有什麼意義，反而是對企業資源的一種浪費。
其次，經營分析不同於做報表，羅列資料，而是從資料到知識的轉化活動，是一項具有創造性和挑戰性的工作。要做好經營分析工作，一方面，分析人員要具有相當的業務能力，能深刻理解公司的發展戰略、具有全域性的眼光，深刻理解公司各種經營及財務指標的真實內涵及其相互間的關係；另一方面，要求分析人員要有相當敏捷、嚴密的思維能力和敏銳的洞察力、把握事物本質和關係的能力。
此外，對經營分析工作的輔助支撐也很重要。這主要是對經營分析系統的要求，一方面要求系統最大程度地在內容上貼近業務需求，另一方面要求系統要便於分析人員使用。經營分析是一個持續性的改進工作。有些人喜歡準備好了再去做一件事情，其背後的邏輯就是那句荼毒已久的雞湯“要麼不做，要做就要做到最好”。然而這是一句屁話，因為這是對神的要求。但凡你還承認自己是個人，這句話就得改成“做了總比不做好，多做總比少做強”。
最後，要對分析結果有恰當的評估和使用。一方面是評估，如果分析報告停留在表象就事論事，而且邏輯不夠嚴謹，使用這樣的分析結果，可能不但不能對公司的發展有益，反而有害。另一方面，一個分析結果再科學再有用，如果不能正確地運用分析的結果，不能正確地指導決策，或者正確的決策不能得到有效地執行，經營分析就失去了其核心的價值，就不能解決任何實際問題，甚至也可能產生危害。
失去輝煌的，一定不是市場的原因，一定是企業自己固步自封，自我陶醉，看不到危機，甚至滿足於自己所具有的核心優勢。創造奇蹟的，也不一定是市場的原因，一定是企業自己不斷地超越自己，不斷的轉型和調整，時時讓自己具有高度的危機意識。這樣巨大的反差，源於企業自己是否願意做出轉型，併為此付出極大的努力和足夠的熱情。在科技面前，沒有人能一直高高在上，時代會拋棄一切落伍者。如何避免這樣的狀況出現？唯有戰戰兢兢，如履薄冰，做好日常的經營分析工作。我們要時刻牢記經營的四個基本元素：顧客價值、合理成本、有效規模、深具人性關懷的贏利。成功的企業從來都關注那些最基本的要素，從來都可以迴歸到基本層面上做努力。
如果把企業的運營比作一輛想要達到預定目標的行駛中的轎車，那麼我們必須瞭解現在的車況，行車的地理位置，有沒有什麼異常情況，下一步應該做何操作，在面臨路口時應該選擇什麼方向等等。
現在社會上流傳這樣一個說法，戰略制定不好，但是隻要執行得好，也勝於戰略制定得好，執行得不好。這個說法還很具有魅惑力，所以不少人認為企業幹得不好，一定是中層幹部沒執行好。這就陷入了一種誤區，其實古往今來，所有的集團，所有的組織，對核心領導層尤其是核心領導人的依賴，總是不言而喻的。我們通常所講的戰略執行體系，包含三個體系四個報告，經營計劃體系，預算管理體系，績效管理子體系和經營分析，預算執行，績效合同和戰略評估四個報告，透過三個體系四個報告，滾動的推進戰略的執行，計劃與預算同步，再輔以集團層面的績效管理體系。經營分析作為其中的一環，其重要性怎麼評估都不為過。
什麼是經營分析呢？通常的解釋，經營分析是利用會計核算、統計核算、業務以及其他方面提供的資料資訊，採用一定分析方法，依靠計算技術，來分析經濟活動的過程及其結果，從而加強對企業執行情況的把握，監控執行過程的問題，發現商業機會，以便充分挖掘人力、物力、財力和潛力，提高經濟效益的管理過程。由此可見，經營分析工作是一個從資料到資訊再到知識的轉化過程，是一項完整地從技術到管理的活動。我們可以把經營分析活動看成是管理活動的一個部分，管理目標、管理的內容決定了經營分析的內容。或者說，沒有明確的戰略和戰術層面的管理目標，沒有明確的達成管理目標的思路，經營分析就會失去其核心意義。
做好經營分析工作，首先要了解到經營狀態有多方面的屬性，它們就是一個企業核心指標的層層分解，一個企業當前是什麼經營狀態是最基本的資訊，但是對許多管理者來說，卻會成為一個問題，因為屁股決定腦袋。這就需要透過經營分析來了解經營狀態，並透過一些預警指標的設定來提醒不正常的屬性狀態。這就是經營分析的定位功能。其次，瞭解企業當前的經營狀態後，經營管理有什麼問題，為什麼會出現這些問題，下一步應該採取什麼樣的管理措施和手段才能達成預定目標，多數時候，管理者也會面臨資訊不全、決策的客觀依據不足、主觀推測因素過大等各種制約的問題。這就需要透過經營分析來發現問題、分析問題原因、並給下一步經營管理決策（選擇適當的經營管理手段）提供客觀的資料支撐的依據，同時反過來又對經營管理手段的執行情況提供定位跟蹤。這就是經營分析的導航功能。
經營分析體系有三個基本元素：指標和報表、經營分析報告、經營分析會議。
指標是指那些對業務進行直接反應的基礎資訊，最常用的是指標，比如銷售收入、利潤、庫存週轉率、現金週轉等等；除了這些常用的考核指標之外，為更深入的反應業務運作現狀，經營分析體系還包括非考核性指標：比如，人均效益、成本費用率、直銷經銷佔比；這些指標不是經營目標，但是能夠準確反應企業經營質量；報表就是多個指標的彙總：報表不是原始資料的彙總，而是各個指標的彙總對比分析。比如各個區域銷售收入列示在一起，就是一張報表；指標和報表都是以運營的資料為基礎，透過指標和報表，全面反應經營的客觀事實。
分析報告：分析報告就是各種指標和報表按照業務模組或者專項內容彙總，對資料事實分析基礎上發現各種問題本質。對於經營分析，用資料來一一證明相關經營成果，是非常有說服力的，比如說：全年的經營情況，可以透過曲線圖，一目瞭然的看到那個季度的銷售表現如何，進一步分析，可以找出為什麼會出現這種變化，透過這些資料表現，大膽預測，小心求證，就是一份完美的經營分析報告了。分析報告有兩類：一類是各業務的分析報告，比如：採購分析報告、銷售分析報告、市場分析報告、財務分析報告等等；一類是綜合性的分析報告：總體的經營分析報告，庫存分析報告、某某事業部或區域的分析報告等等。需要注意的是，分析報告不是資料的堆積，而是有報告編制責任人對資料做出判斷，如果沒有結論，分析報告就沒有靈魂。分析結論一般就是對業務運作中存在的問題識別和診斷,切忌不疼不癢,陷入你好我好大家好的局面。
分析會議：經營分析會議是組織管理層就分析報告中發現的問題進行討論，尋找解決問題的方法，並將解決方法轉變成可以實際操作的行動計劃。分析會議是以行動為導向的，也體現了經營分析會議以決策為導向的本質。如果沒有行動，經營分析體系的價值就無法體現。
透過對經營分析活動的明確，要搞好經營分析工作，必須要從分析人員、經營分析系統建設、分析結果的評估和使用等幾方面下功夫，而不僅僅是經營分析系統建設一個方面。
首先，如果沒有清晰的經營理念、思路和方略，就會象無頭蒼蠅一樣，東一榔頭西一棒槌，經營分析就沒有什麼意義，反而是對企業資源的一種浪費。
其次，經營分析不同於做報表，羅列資料，而是從資料到知識的轉化活動，是一項具有創造性和挑戰性的工作。要做好經營分析工作，一方面，分析人員要具有相當的業務能力，能深刻理解公司的發展戰略、具有全域性的眼光，深刻理解公司各種經營及財務指標的真實內涵及其相互間的關係；另一方面，要求分析人員要有相當敏捷、嚴密的思維能力和敏銳的洞察力、把握事物本質和關係的能力。
此外，對經營分析工作的輔助支撐也很重要。這主要是對經營分析系統的要求，一方面要求系統最大程度地在內容上貼近業務需求，另一方面要求系統要便於分析人員使用。經營分析是一個持續性的改進工作。有些人喜歡準備好了再去做一件事情，其背後的邏輯就是那句荼毒已久的雞湯“要麼不做，要做就要做到最好”。然而這是一句屁話，因為這是對神的要求。但凡你還承認自己是個人，這句話就得改成“做了總比不做好，多做總比少做強”。
最後，要對分析結果有恰當的評估和使用。一方面是評估，如果分析報告停留在表象就事論事，而且邏輯不夠嚴謹，使用這樣的分析結果，可能不但不能對公司的發展有益，反而有害。另一方面，一個分析結果再科學再有用，如果不能正確地運用分析的結果，不能正確地指導決策，或者正確的決策不能得到有效地執行，經營分析就失去了其核心的價值，就不能解決任何實際問題，甚至也可能產生危害。
失去輝煌的，一定不是市場的原因，一定是企業自己固步自封，自我陶醉，看不到危機，甚至滿足於自己所具有的核心優勢。創造奇蹟的，也不一定是市場的原因，一定是企業自己不斷地超越自己，不斷的轉型和調整，時時讓自己具有高度的危機意識。這樣巨大的反差，源於企業自己是否願意做出轉型，併為此付出極大的努力和足夠的熱情。在科技面前，沒有人能一直高高在上，時代會拋棄一切落伍者。如何避免這樣的狀況出現？唯有戰戰兢兢，如履薄冰，做好日常的經營分析工作。我們要時刻牢記經營的四個基本元素：顧客價值、合理成本、有效規模、深具人性關懷的贏利。成功的企業從來都關注那些最基本的要素，從來都可以迴歸到基本層面上做努力。