Nice bro,最近剛剛看了一本有關做選擇的書，來聊一下~
噹噹噹當，就是這本啦~
三個連環套幫你解決困難：
1. 排除干擾我們做決定的選項
2. 做決定的正確開啟方式
3. 決定的再檢驗
出口明治先生在《當機立斷》中提到了兩種干擾情況：一種是我們考慮了多餘的因素，另一種是所有選項都旗鼓相當，無法取捨。
針對第一種，想象一下：
某房屋租貿管理公司的老闆不太喜歡小孩，一次他的員工需要做一個方案增加當地居民對他們公司的好感度，想了兩個方案：1.在房屋頂上搭一個菜園，平時孩子們可以上來一起種菜、施肥收穫蔬菜的樂趣，同時也是企業責任的一種體現，容易獲得居民的好感。2.定期打掃社群，保持居住環境的整潔，定期派人去就行了，簡單方便。
如果是你，你會選哪一個？
選2的朋友，恭喜你，完美掉入多餘因素的陷阱。在做決定時，應該考慮哪個選項更有利。而“上司可能對這樣的方案反感”純屬多餘因素，它屬於“使方案透過”這一步。很多人無法做決定，就是因為不能把“做出決定”和“使方案透過”兩者區分開來。其實如果能挑一個好時機，比如上司看上去心情很不錯的時候，把搭建菜園的好處向上司闡明也未嘗不能透過。
關於第二種情況：無法取捨，也是我們經常遇到的。
“誒，A選項在這方面挺好的耶！”“B選項雖然這方面不如A，但另一方面很牛！”如果是真的旗鼓相當，我們就拋硬幣或憑直覺解決吧！因為利弊相當，選哪件產生的效果相差都不會太大，也就沒必要難為自己了。但有時候，旗鼓相當其實只是假象，是我們沒看清自己的需求而已，這個時候就涉及到了第2個方面：做決定的正確開啟方式。
用“數字、事實、邏輯”說話
文字的描述容易帶有主觀感受，每個人的經歷不同，感受也會千差萬別。但資料不帶情感，透過資料的縱橫對比，我們可以很直觀的看出事物的真實現狀。
出口明治在《當機立斷》中提到一個例子：一位日本的母親在電視上看到美國農民用直升機向農作物灑下農藥，便得出結論——美國的農作物有農藥，孩子不能吃。這樣聽上去並不奇怪，可若用資料思考，情況就不一樣了。在權威網站上進行資料搜尋會發現：日本每公頃農作物用藥量達100，而美國每公頃用藥量在10~20。與設想恰恰相反！
這就明顯展示了數字的優勢——直觀。
還是前面一位日本母親的例子，我們找到了資料，繼續分析會發現：美國的農耕面積大，農民用直升機撒農藥，看起來雖多，但農作物上的平均沾附面積很少，比起日本的農作物來，反而汙染更少了，這個就是事實。而之前這位母親沒有經過對比資料分析做出的判斷是屬於主觀意見。
日本的那位母親透過前期的數字和事實的分析，就可以得出結論：應該買美國的農產品。
這是一個簡單的例子。我們在處理問題時，可能會涉及到的更多的數字和事實。這個時候我們就可以採用出口明治提出的一個數學模型y=f（x）。因變數y是邏輯。自變數x就是數字和事實，x越多，得出的y就越準確。
直覺
當你已經對你面臨的選擇進行了科學的分析，通常情況，你已經可以根據自己的目的很快做出決定了。
可也不排除一種情況：哎，分析出來，兩邊的好處都差不多呀！這我又該怎麼辦呢？這也是我們在第一個方面提到的“無法取捨”問題。
這個時候，朋友，把選擇權交給直覺吧！
據日本腦部研究專家池谷裕二研究表明：人積累的的經驗越多，直覺就越準確。就如同我們跳舞時為了舞蹈的balance，要找準身體每個部位擺放的位置一樣，當你經過了長時間的練習，你的肌肉就會形成記憶，就算我們沒有意識到肌肉在記憶，在做到那個動作時，相關部位也會自動移到相應的位置。直覺也是如此，它是你大腦在無意識間飛速運轉的產物，是大腦在多次搜尋有關資訊之後的產物，是大腦判斷目前情況下相對正確的答案。
山口明治在《當機立斷》中也提到了提高直覺的準確度的方法：旅行、讀書、與人交往……總而言之，不管是直接經驗還是間接經驗，經驗越多，直覺會相對來說越準確。
什麼時候答案需要再檢驗？在執行過程中遇到問題時。這個時候有兩個需要檢驗的點：邏輯本身和邏輯的前提。
邏輯本身
分清邏輯主次，如果是主要邏輯出錯了，全盤推翻，重新去檢視數字與事實，是否權威，有無遺漏；或是返回邏輯的前提分析。如果是次要邏輯出錯，則更換細節即可，無需全盤更換。
山口明治舉了Shikirin的一個例子：根據資料發現，與1970專業棒球迷年齡相比，2010年棒球迷的年齡明顯有高齡化特徵，40歲以上的球迷數量超過了一半。
假設建立一個這樣的邏輯“專業棒球粉年齡趨高齡化，說明高齡人士時間更充裕，故可以對高齡人士開展一些針對性的活動；但為了預防粉絲高齡化導致粉絲減少的問題，同時也需要在增加年輕人對棒球的喜愛方面多努力”。
於是邏輯主幹就可以分成兩大類：針對高齡粉絲推出的系列活動和吸引年輕人的活動。
這裡以年輕人為例
主體邏輯沒錯的情況下，枝葉實施不行應該選擇修改或更換枝葉的方式。比如在實施過程中“請年輕人喜歡的搞笑藝人做關於棒球的節目（枝葉）”沒有達到效果，不能因此否定製定“吸引年輕人的活動（主體）”是不可行的。
邏輯的前提
大多數人在考慮事情時都是以“一般常識”或“過去經驗”開始進行分析的，還有一些“專業人生”從一開始就有著“我知道的比你多”的趾高氣昂的傾向；他們一般都不會對事物的前提提出質疑，而有時候，這些以為的事實就是錯的。
山口明治提出了有效質疑前提的一個方法：專業人士與“門外漢”一起討論問題。他舉了自家公司的例子：他們在設定客服工作時間時，先調查了其他公司的時間，大多是從早上9點到下午5點或6點左右；再詢問了外行人員，外行人員表示“時間不合理”，客服線上是時間也是其他人工作的時間，並不能打電話到客服中心，建議24小時服務；公司在實行了一段時間的24小時服務之後發現深夜打電話的人並不多，並且3班倒很費人力，於是又將時間調到了上午9點到晚上10點，成為了業界第一家客服中心是在晚上10點關門的公司。
拋開雜念，建立邏輯關係，培養直覺的敏銳度，一旦決定有誤返回檢驗邏輯與前提，一個正確的決定就可以浮出水面了。做決定並不難，難的是擯棄雜念，專注眼前。找到自己需要的東西，弄清背後隱藏的資訊，學會思考，你的人生會變得更美好。
Nice bro,最近剛剛看了一本有關做選擇的書，來聊一下~
噹噹噹當，就是這本啦~
三個連環套幫你解決困難：
1. 排除干擾我們做決定的選項
2. 做決定的正確開啟方式
3. 決定的再檢驗
排除干擾我們做決定的選項出口明治先生在《當機立斷》中提到了兩種干擾情況：一種是我們考慮了多餘的因素，另一種是所有選項都旗鼓相當，無法取捨。
針對第一種，想象一下：
某房屋租貿管理公司的老闆不太喜歡小孩，一次他的員工需要做一個方案增加當地居民對他們公司的好感度，想了兩個方案：1.在房屋頂上搭一個菜園，平時孩子們可以上來一起種菜、施肥收穫蔬菜的樂趣，同時也是企業責任的一種體現，容易獲得居民的好感。2.定期打掃社群，保持居住環境的整潔，定期派人去就行了，簡單方便。
如果是你，你會選哪一個？
選2的朋友，恭喜你，完美掉入多餘因素的陷阱。在做決定時，應該考慮哪個選項更有利。而“上司可能對這樣的方案反感”純屬多餘因素，它屬於“使方案透過”這一步。很多人無法做決定，就是因為不能把“做出決定”和“使方案透過”兩者區分開來。其實如果能挑一個好時機，比如上司看上去心情很不錯的時候，把搭建菜園的好處向上司闡明也未嘗不能透過。
關於第二種情況：無法取捨，也是我們經常遇到的。
“誒，A選項在這方面挺好的耶！”“B選項雖然這方面不如A，但另一方面很牛！”如果是真的旗鼓相當，我們就拋硬幣或憑直覺解決吧！因為利弊相當，選哪件產生的效果相差都不會太大，也就沒必要難為自己了。但有時候，旗鼓相當其實只是假象，是我們沒看清自己的需求而已，這個時候就涉及到了第2個方面：做決定的正確開啟方式。
做決定的正確開啟方式用“數字、事實、邏輯”說話
用數字，而不是文字思考問題。文字的描述容易帶有主觀感受，每個人的經歷不同，感受也會千差萬別。但資料不帶情感，透過資料的縱橫對比，我們可以很直觀的看出事物的真實現狀。
出口明治在《當機立斷》中提到一個例子：一位日本的母親在電視上看到美國農民用直升機向農作物灑下農藥，便得出結論——美國的農作物有農藥，孩子不能吃。這樣聽上去並不奇怪，可若用資料思考，情況就不一樣了。在權威網站上進行資料搜尋會發現：日本每公頃農作物用藥量達100，而美國每公頃用藥量在10~20。與設想恰恰相反！
這就明顯展示了數字的優勢——直觀。
事實，是大致能從數字、資料中推匯出來的客觀事實。還是前面一位日本母親的例子，我們找到了資料，繼續分析會發現：美國的農耕面積大，農民用直升機撒農藥，看起來雖多，但農作物上的平均沾附面積很少，比起日本的農作物來，反而汙染更少了，這個就是事實。而之前這位母親沒有經過對比資料分析做出的判斷是屬於主觀意見。
邏輯——由數字和事實構成的理論依據。日本的那位母親透過前期的數字和事實的分析，就可以得出結論：應該買美國的農產品。
這是一個簡單的例子。我們在處理問題時，可能會涉及到的更多的數字和事實。這個時候我們就可以採用出口明治提出的一個數學模型y=f（x）。因變數y是邏輯。自變數x就是數字和事實，x越多，得出的y就越準確。
直覺
當你已經對你面臨的選擇進行了科學的分析，通常情況，你已經可以根據自己的目的很快做出決定了。
可也不排除一種情況：哎，分析出來，兩邊的好處都差不多呀！這我又該怎麼辦呢？這也是我們在第一個方面提到的“無法取捨”問題。
這個時候，朋友，把選擇權交給直覺吧！
據日本腦部研究專家池谷裕二研究表明：人積累的的經驗越多，直覺就越準確。就如同我們跳舞時為了舞蹈的balance，要找準身體每個部位擺放的位置一樣，當你經過了長時間的練習，你的肌肉就會形成記憶，就算我們沒有意識到肌肉在記憶，在做到那個動作時，相關部位也會自動移到相應的位置。直覺也是如此，它是你大腦在無意識間飛速運轉的產物，是大腦在多次搜尋有關資訊之後的產物，是大腦判斷目前情況下相對正確的答案。
山口明治在《當機立斷》中也提到了提高直覺的準確度的方法：旅行、讀書、與人交往……總而言之，不管是直接經驗還是間接經驗，經驗越多，直覺會相對來說越準確。
決定的再檢驗什麼時候答案需要再檢驗？在執行過程中遇到問題時。這個時候有兩個需要檢驗的點：邏輯本身和邏輯的前提。
邏輯本身
分清邏輯主次，如果是主要邏輯出錯了，全盤推翻，重新去檢視數字與事實，是否權威，有無遺漏；或是返回邏輯的前提分析。如果是次要邏輯出錯，則更換細節即可，無需全盤更換。
山口明治舉了Shikirin的一個例子：根據資料發現，與1970專業棒球迷年齡相比，2010年棒球迷的年齡明顯有高齡化特徵，40歲以上的球迷數量超過了一半。
假設建立一個這樣的邏輯“專業棒球粉年齡趨高齡化，說明高齡人士時間更充裕，故可以對高齡人士開展一些針對性的活動；但為了預防粉絲高齡化導致粉絲減少的問題，同時也需要在增加年輕人對棒球的喜愛方面多努力”。
於是邏輯主幹就可以分成兩大類：針對高齡粉絲推出的系列活動和吸引年輕人的活動。
這裡以年輕人為例
主體邏輯沒錯的情況下，枝葉實施不行應該選擇修改或更換枝葉的方式。比如在實施過程中“請年輕人喜歡的搞笑藝人做關於棒球的節目（枝葉）”沒有達到效果，不能因此否定製定“吸引年輕人的活動（主體）”是不可行的。
邏輯的前提
大多數人在考慮事情時都是以“一般常識”或“過去經驗”開始進行分析的，還有一些“專業人生”從一開始就有著“我知道的比你多”的趾高氣昂的傾向；他們一般都不會對事物的前提提出質疑，而有時候，這些以為的事實就是錯的。
山口明治提出了有效質疑前提的一個方法：專業人士與“門外漢”一起討論問題。他舉了自家公司的例子：他們在設定客服工作時間時，先調查了其他公司的時間，大多是從早上9點到下午5點或6點左右；再詢問了外行人員，外行人員表示“時間不合理”，客服線上是時間也是其他人工作的時間，並不能打電話到客服中心，建議24小時服務；公司在實行了一段時間的24小時服務之後發現深夜打電話的人並不多，並且3班倒很費人力，於是又將時間調到了上午9點到晚上10點，成為了業界第一家客服中心是在晚上10點關門的公司。
拋開雜念，建立邏輯關係，培養直覺的敏銳度，一旦決定有誤返回檢驗邏輯與前提，一個正確的決定就可以浮出水面了。做決定並不難，難的是擯棄雜念，專注眼前。找到自己需要的東西，弄清背後隱藏的資訊，學會思考，你的人生會變得更美好。