2011年10月5日，
喬布斯因癌細胞擴散，在他親自指揮醫療團隊的靶向治療法失敗而逝世，
全世界無以計數的喬布斯粉絲，陷入了巨大的痛傷中，
各種自發悼念在全世界的各個地方舉行。
時間如白駒過隙，一晃已過去了7年。
7年來，世界已經處於快速變化之中，第九代IPHONE已經上市，中國一大批企業進入世界500強，人工智慧興起，蘋果已取得了長足發展。
2018年9月份，蘋果成為全球第一個市超萬億美元的公司；
2018年11月份，全球最大的品牌公司Interbrand釋出“2018年全球最具價值品牌100強”榜單中，蘋果首次超越谷歌，成為全球最具價值的品牌。
在我看來，喬布斯的人走了，但他為蘋果創立的願景、使命、價值觀，已深深的植根於蘋果公司血液。
他為蘋果架構的以電腦、IPAD、手機、音樂播放器、多功能智慧手錶等高價格產品硬體為入口、以ituns、蘋果App store為連結平臺，所形成的一個反網際網路自由、開放、共享精神的，具有蘋果獨特差異化的自我封閉系統，在這個系統之中，傳承著喬布斯所大力倡導的非同凡想、改變世界、簡約至極、科技+人文+禪宗的產品美學等核心基因，鎖定了大批高質量的使用者，推動蘋果的品牌價值不斷躍升。
魯迅說，有的人死了，但他還活著。
網友說，喬布斯走了，蘋果還是第一。
這就是企業文化的力量。
但有很多企業都說不要談文化，沒精力與資源做文化，像蘋果、華為這種獨角獸的成功沒有可複製性。我通常對這些觀點嗤之以鼻。
如果時光倒流，當初的蘋果公司，可是喬布斯和同伴在他老爸的車庫裡成立的；當初的華為公司，任正非也是從一個小作房開始的。
所以，關於企業文化，本是老生常談，但很多人都深陷在誤區裡，不得自拔。
回頭來說，要系統來談企業文化，其實又有蠻大的難度。
簡單來講，我認為要注意以下三個要點。
不是未經過文化建設的企業就沒有文化。所謂文，就是紋，就是痕跡，每一個企業從創立到發展到壯大，自始致終都有企業核心創始人的痕跡；所謂化，就是轉化，企業創始人的痕跡，主流價值觀轉化成企業發展的指導原則，像華為任正非軍人氣質，從狼文化進化到今天的奮鬥者文化，無不是創始人任正非的價值基因在華為痕跡化的過程。
明白了這個核心本質問題之後，企業文化的建設就有了根，就有了源頭，就有了體系化、內涵與外延擴充套件的活水。
就是要明白，企業文化是一個系統工程，說大很大，說複雜複雜，但我們要學會化繁為簡，大處著眼，小處著手。
當你的企業/單位要著手開展企業文化建設的時候，你腦子裡條件反射式的要彈出三個層次——
第一個是理念層，
第二個是制度層，
第三個是器物層。
理念層是根心，是根本，是推動企業經營與發展的根本憲法，譬如《華為基本法》。
最關鍵的內容包括：企業的核心價值觀，企業願景，企業使命、企業經營理念，企業管理理念等，發展得好、運營得穩的企業，都是這方面做得相當好的，你看阿里巴巴“讓天下沒有難做的生意”、華為“以品牌中為心，以奮鬥者為本”，這些關鍵詞的核心內涵是什麼，百度一下。
制度層是支撐，是保障，是推動企業系統在理念指導下規範、科學、高效執行的操作手則。
這裡麵包括的內容就多了，以一個實體制造業為例，從企業/品牌戰略、產品研發、原料採購、生產製造、營銷推廣、經銷商管理、營銷隊伍管理、人力資源等等，各個職能模組，都有相應的指導手冊。
當然，這裡面各個行業、各個企業的情況不同，一個基礎的原則就是，在理念層的指導下，對企業現有職能模組都要進行相應的設計，或者說這些設計條款就是對理念的落實與細化。
器物層是載體，是強化，是推動企業理念及制度在員工、客戶、消費者及其他利益相關者中的入腦入心。譬如《華為企業文化手冊》。
從各類管理手冊、操作手冊、廣告標板、日常經營過程中所用的物質載體，譬如通勤車、物流用車，各類辦公用品、辦公OI系統、經銷商管理系統的介面，等等，都可以作為傳達、傳播企業文化的物質載體。
企業文化建設絕對不是憑空想象，而是有源頭、有參照、有路徑。
一、有源頭。
就是前面講的從企業創始人身上找基因，對標他的推動企業發展的一些核心原則、世界觀、人生觀和價值觀，世界上沒有兩片同樣的葉子，也沒有完全同樣的兩個人，這樣確保你的企業文化系統呈現出來的時候，具有獨特性、差異性與競爭性。沒有獨特性的企業，原則上來說在市場上競爭力量就會小很多。
二、有參照。
就是要參照競爭對手。我們很多時候做一個解決方案的時候，喜歡搞人無我有，人有我優，樣樣都要，總想把企業打造成一個完美無暇的代表，這是不可能的。企業文化是企業戰略裡最最核心的部分，沒有完美的企業文化，因為沒有完美的人。
個人多年的案例經驗表明，不要太過於專注短板。短板要不要補？我認為，平行參照你的競爭對手，如果漏洞過大，是致命的，一定就要補上，因為涉及到企業的身家性命。
更重要的是，放大老闆的優勢，按照長板更長的原理，來梳理、規劃、宏揚企業文化中的精華，做自己感覺興趣的事，那才是致勝的王道。
三、有路徑。
企業文化建設是系統工程，就跟中醫全面系統瞭解你的身體健康狀態一樣，必須是從老闆、高層、中層到基層，全線發動、全員參與，把企業文化建設、診斷、梳理、設計、宣貫、落地，當作重新煥發企業活力的一次契機。
不是幾個人的寫寫畫畫，而是從成立專案小組、項立啟動儀式、全面深度調研（從老闆、高層、中層、基層）、企業文化調研彙報、理念/制度梳理、器物設計、落地宣貫、全面執行、反饋與調整、漸進式最佳化，這樣就會形成一個具有自我造血功能，不斷提升影響力與競爭力的文化閉環。
初創企業從初心開始，你為什麼要做這家企業？這是企業文化裡最根本的命題。
走出了生存期的，你要思考，你要怎麼走得穩、走得遠、走得正，可以更加系統化的來思考。
進入了下降期的企業，你要思考，你的使命、願景、價值觀是不是跟時代吻合、跟市場吻合，連華為這麼牛的企業，文化主題詞都從狼文化調整到了奮鬥者文化，他們的發展動力，值得我們思考與借鑑！
2011年10月5日，
喬布斯因癌細胞擴散，在他親自指揮醫療團隊的靶向治療法失敗而逝世，
全世界無以計數的喬布斯粉絲，陷入了巨大的痛傷中，
各種自發悼念在全世界的各個地方舉行。
時間如白駒過隙，一晃已過去了7年。
7年來，世界已經處於快速變化之中，第九代IPHONE已經上市，中國一大批企業進入世界500強，人工智慧興起，蘋果已取得了長足發展。
2018年9月份，蘋果成為全球第一個市超萬億美元的公司；
2018年11月份，全球最大的品牌公司Interbrand釋出“2018年全球最具價值品牌100強”榜單中，蘋果首次超越谷歌，成為全球最具價值的品牌。
沒了喬布斯的人，蘋果仍然還是第一。但蘋果真的沒了喬布斯了嗎？在我看來，喬布斯的人走了，但他為蘋果創立的願景、使命、價值觀，已深深的植根於蘋果公司血液。
他為蘋果架構的以電腦、IPAD、手機、音樂播放器、多功能智慧手錶等高價格產品硬體為入口、以ituns、蘋果App store為連結平臺，所形成的一個反網際網路自由、開放、共享精神的，具有蘋果獨特差異化的自我封閉系統，在這個系統之中，傳承著喬布斯所大力倡導的非同凡想、改變世界、簡約至極、科技+人文+禪宗的產品美學等核心基因，鎖定了大批高質量的使用者，推動蘋果的品牌價值不斷躍升。
魯迅說，有的人死了，但他還活著。
網友說，喬布斯走了，蘋果還是第一。
這就是企業文化的力量。
但有很多企業都說不要談文化，沒精力與資源做文化，像蘋果、華為這種獨角獸的成功沒有可複製性。我通常對這些觀點嗤之以鼻。
如果時光倒流，當初的蘋果公司，可是喬布斯和同伴在他老爸的車庫裡成立的；當初的華為公司，任正非也是從一個小作房開始的。
所以，關於企業文化，本是老生常談，但很多人都深陷在誤區裡，不得自拔。
回頭來說，要系統來談企業文化，其實又有蠻大的難度。
簡單來講，我認為要注意以下三個要點。
第一，要糾正一個誤區。不是未經過文化建設的企業就沒有文化。所謂文，就是紋，就是痕跡，每一個企業從創立到發展到壯大，自始致終都有企業核心創始人的痕跡；所謂化，就是轉化，企業創始人的痕跡，主流價值觀轉化成企業發展的指導原則，像華為任正非軍人氣質，從狼文化進化到今天的奮鬥者文化，無不是創始人任正非的價值基因在華為痕跡化的過程。
明白了這個核心本質問題之後，企業文化的建設就有了根，就有了源頭，就有了體系化、內涵與外延擴充套件的活水。
第二，要確立三個層次。就是要明白，企業文化是一個系統工程，說大很大，說複雜複雜，但我們要學會化繁為簡，大處著眼，小處著手。
當你的企業/單位要著手開展企業文化建設的時候，你腦子裡條件反射式的要彈出三個層次——
第一個是理念層，
第二個是制度層，
第三個是器物層。
理念層是根心，是根本，是推動企業經營與發展的根本憲法，譬如《華為基本法》。
最關鍵的內容包括：企業的核心價值觀，企業願景，企業使命、企業經營理念，企業管理理念等，發展得好、運營得穩的企業，都是這方面做得相當好的，你看阿里巴巴“讓天下沒有難做的生意”、華為“以品牌中為心，以奮鬥者為本”，這些關鍵詞的核心內涵是什麼，百度一下。
制度層是支撐，是保障，是推動企業系統在理念指導下規範、科學、高效執行的操作手則。
這裡麵包括的內容就多了，以一個實體制造業為例，從企業/品牌戰略、產品研發、原料採購、生產製造、營銷推廣、經銷商管理、營銷隊伍管理、人力資源等等，各個職能模組，都有相應的指導手冊。
當然，這裡面各個行業、各個企業的情況不同，一個基礎的原則就是，在理念層的指導下，對企業現有職能模組都要進行相應的設計，或者說這些設計條款就是對理念的落實與細化。
器物層是載體，是強化，是推動企業理念及制度在員工、客戶、消費者及其他利益相關者中的入腦入心。譬如《華為企業文化手冊》。
從各類管理手冊、操作手冊、廣告標板、日常經營過程中所用的物質載體，譬如通勤車、物流用車，各類辦公用品、辦公OI系統、經銷商管理系統的介面，等等，都可以作為傳達、傳播企業文化的物質載體。
第三，要掌握三個原則。企業文化建設絕對不是憑空想象，而是有源頭、有參照、有路徑。
一、有源頭。
就是前面講的從企業創始人身上找基因，對標他的推動企業發展的一些核心原則、世界觀、人生觀和價值觀，世界上沒有兩片同樣的葉子，也沒有完全同樣的兩個人，這樣確保你的企業文化系統呈現出來的時候，具有獨特性、差異性與競爭性。沒有獨特性的企業，原則上來說在市場上競爭力量就會小很多。
二、有參照。
就是要參照競爭對手。我們很多時候做一個解決方案的時候，喜歡搞人無我有，人有我優，樣樣都要，總想把企業打造成一個完美無暇的代表，這是不可能的。企業文化是企業戰略裡最最核心的部分，沒有完美的企業文化，因為沒有完美的人。
個人多年的案例經驗表明，不要太過於專注短板。短板要不要補？我認為，平行參照你的競爭對手，如果漏洞過大，是致命的，一定就要補上，因為涉及到企業的身家性命。
更重要的是，放大老闆的優勢，按照長板更長的原理，來梳理、規劃、宏揚企業文化中的精華，做自己感覺興趣的事，那才是致勝的王道。
三、有路徑。
企業文化建設是系統工程，就跟中醫全面系統瞭解你的身體健康狀態一樣，必須是從老闆、高層、中層到基層，全線發動、全員參與，把企業文化建設、診斷、梳理、設計、宣貫、落地，當作重新煥發企業活力的一次契機。
不是幾個人的寫寫畫畫，而是從成立專案小組、項立啟動儀式、全面深度調研（從老闆、高層、中層、基層）、企業文化調研彙報、理念/制度梳理、器物設計、落地宣貫、全面執行、反饋與調整、漸進式最佳化，這樣就會形成一個具有自我造血功能，不斷提升影響力與競爭力的文化閉環。
所以，無論你是初創企業、還是已經走上了成長期的階段，甚至覺得進入了衰落期，我認為首先要從你的文化上做深刻的反思，不同之外在於，企業因成立時間、規模大小、所處生命週期不同，檢視與反思的內容不同而已。初創企業從初心開始，你為什麼要做這家企業？這是企業文化裡最根本的命題。
走出了生存期的，你要思考，你要怎麼走得穩、走得遠、走得正，可以更加系統化的來思考。
進入了下降期的企業，你要思考，你的使命、願景、價值觀是不是跟時代吻合、跟市場吻合，連華為這麼牛的企業，文化主題詞都從狼文化調整到了奮鬥者文化，他們的發展動力，值得我們思考與借鑑！