當人用手去碰燒熱的火爐時，就會受到“燙”的懲罰。熱爐法則這個源自西方管理學家提出的懲罰原則，它的實際指導意義在於有人在工作中違反了規章制度，就像去碰觸一個燒紅的火爐，一定要讓他受到“燙”的處罰。與獎賞之類的正面強化手段相反，而懲罰之類則屬於反面強化手段，“熱爐法則”指導我們“三性”，即即刻性、預先示警性、徹底貫穿性。即刻性：當某人要碰到火爐時，立即就會被燙，火爐對人，不分貴賤親疏，我們的管理制度也應如此，不分職務高低，適用於任何人，一律平等；還有，違反制度的行為與處罰之間間隔時間過長，就不能收到好的罰戒、教育作用，因此，執行制度一定要堅決果斷。預先示警性：火爐擺在那裡，要讓大家知道碰觸則會被燙，這就需要我們的管理有一個健全的長效機制，只有立足於正反兩面的引導，使人自覺地去行動，管理機制才能發揮其優越性。徹底貫穿性：火爐對人絕對“說到做到”，不是嚇唬人的。執行和落實懲罰制度雖然會使人痛苦一時，但絕對必要。如果我們在執行賞罰時優柔寡斷、瞻前顧後，就會使制度成為擺設，失去其應有的作用。三國時代孔明揮淚斬馬謖的故事就是熱爐法則的一個好案例。馬謖是諸葛亮很喜歡的一員愛將。諸葛亮在與司馬懿對戰街亭時，馬謖自告奮勇要出兵守街亭。諸葛亮雖然很賞識他，但知道馬謖做事未免輕率，因而不敢輕易答應他的請求。但馬謖表示願立軍令狀，若失敗就處死全家，諸葛亮只好同意給他這個機會，並指派王平將軍隨行，並交代馬謖在安置完營寨後須立刻回報，有事要與王平商量，馬謖一一答應。可是軍隊到了街亭，馬謖執意紮營在山上，完全不聽王平的建議，而且沒有遵守約定將安營的陣圖送回本部。司馬懿派兵進攻街亭時，在山下切斷了馬謖軍的糧食及水的供應，使得馬謖兵敗如山倒，蜀國的重要據點街亭因而失守。面對愛將的重大錯誤，諸葛亮沒有姑息他，而是馬上揮淚將其處斬了。火爐面前人人平等，誰摸誰挨燙。諸葛亮不因為是自己的愛將就網開一面，從而保證了懲罰的平等性。事前預立軍令狀，做到了預防性。撤軍後馬上執行斬刑，體現了即時性。正是因為能做到這些，才使蜀國在實力最弱的情況下存活了那麼長時間，軍隊也保持了長久的戰鬥力。紀律是一切制度的基石，組織與團隊要能長久存在．其重要的維繫力就是團隊紀律。紀律的維繫力透過嚴格的執行來完成。“熱爐”法則向我們形象地闡述了執行紀律時懲處的原則：1．熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的預防性原則。這就要求領導者要經常對下屬進行規章制度教育，以警告或勸戒不要觸犯規章制度，否則會受到懲處。2．每當你碰到火爐，肯定會被灼傷的必然性原則。只要觸犯單位的規章制度，就一定會受到懲處。3．當你碰到熱爐時，立即就被灼傷的即時性原則。懲處必須在錯誤行為發生後立即進行，決不拖泥帶水，決不能有時間差，以便達到及時改正錯誤行為的目的。4．不管誰碰到熱爐，都會被灼傷的公平性原則。對公平的追求來源於人類的天性，只有公平的制度才可能得到大家的認可及擁護。5．不管在任何時候碰到熱爐，都會被灼傷的有效性原則。每個企業都有自己的“天條”及規章制度，員工中的任何人觸犯了都要受到懲罰。制度明確規定了員工該做什麼，不該做什麼，就好像是標明瞭在哪裡有“熱爐”，一旦碰上它，就一定會受到懲罰。只有這樣，才能做到令行禁止、不徇私情，真正實現熱爐法則。為做到在市場競爭中長期站穩腳跟，四川希望集團的基本方法是“嚴厲和寬容”。希望集團的治廠方針是“用鋼鐵般的紀律治廠，以慈母般的關懷善待員工”。它的嚴厲，是指執行規章制度不允許搞下不為例，不允許打折扣。曾有人建議希望集團的Quattroporte陳育新將“嚴厲”改為“嚴格”，但遭到了一向從善如流的陳育新的拒絕。他認為，只有將嚴格上升到嚴厲的程度才能表達他“鋼鐵般”的本意。希望集團的嚴厲體現在制度的制定、執行和檢查上。在數年前，希望集團的美好食品公司，還是一個連年虧損幾百萬元的公司，在直接歸屬陳育新掌管後，第一年就轉虧為盈，之後連年贏利以千萬元計，顯示出強勁的發展勢頭。靠什麼?總經理杜誠斌道出真諦，靠員工“十不準”戒規。這些戒規條款幾近苛刻，但正是對它的嚴格執行才培養員工形成了良好的工作習慣，保證了公司高效率運轉。陳育新認為，嚴厲體現膽識，寬容則體現胸懷。嚴厲要體現公平，透過嚴厲不但可以消除不良現象，保證公司高效率執行，而且還可以發現人才、造就人才。但寬容的前提是企業領導人的頭腦必須清醒，糊塗的寬容非但達不到目的，還會對違反規章制度的行為造成包庇和縱容。必須讓員工明白，寬容是有限度的，並且寬容只會發生在提高認識之後。陳育新強調，他18年的企業管理經驗證明：在嚴厲基礎上的寬容效果才好，在寬容之後的嚴厲才更有力度。其他公司也有類似事例，比如：海爾集團有個規定，所有員工走路都必須靠右行，在離開座位時則需將椅子推進桌洞裡，否則，都將被課以罰款。在實踐中，海爾就是這樣做的；在奧克斯集團的各項紀律中，有一項規定是開會時不得有手機鈴聲，若違反，每記鈴聲罰款50元。在奧克斯集團內，無論大會小會，都不會受手機鈴聲的干擾，即使是剛進奧克斯的新人也知道必須養成這樣的良好習慣，絕不觸犯。這些企業之所以做這樣的規定，用意無非是希望全體員工在心目中形成一種強烈的觀念：制度和紀律是一個不可觸控的“熱爐”。懲罰制度畢竟是手段而不是目的，使用過度就會適得其反。企業制訂和推行懲罰制度，關鍵是要遵循公開、公正、公平、公心的原則，並從技能培訓、企業文化建設和建立科學的獎懲機制人手，使員工心悅誠服、勇於認錯。這樣的話，熱爐給員工的就不僅僅是燙，而且會有溫暖的感覺。現在，我們將“熱爐法則”的“三性”用於罰款制度中，形成罰款制度四原則，即：1．警告性原則：熱爐外觀火紅。不用手去摸，也可知道爐子是熱得足以灼傷人的。為讓員工趨利避害，企業的領導者就要經常對下屬進行規章制度的教育和宣傳，以警告或勸誡員工不要觸犯規章制度，說明罰款的種類和額度。如果有企業平常把規章制度藏在抽屜裡，誰都不知道里面規定了啥內容，等到員工違規後，才拿出來作為罰款的依據。這樣做，顯然不能服眾。2．驗證性原則：用手觸控熱爐，毫無疑問地會被烈焰灼傷。誰若明知企業有相關規定，還要以身試“法”、觸犯單位的規章制度，就一定要對其進行懲處，以明紀律、以儆效尤。3．即時性原則：碰到熱爐時，立即就被灼傷。懲處必須在錯誤行為發生後立即進行，決不拖泥帶水，決不能有時間差，以便達到及時改正錯誤行為的目的。4。公平性原則：不管誰碰到熱爐，都會被灼傷。管理者應該是罰款制度最直接的體現者，對自己倡導的制度更應該身體力行。如果“刑不上大夫”，那麼罰款制度有不如無，甚至比沒有更糟糕。此外，企業在制定罰款制度時，還必須遵守合理、合情的原則。比如說，員工在廠區內違規吸菸，你即使罰他一百、二百元誰都沒有話說，但如果提出罰款一萬元，那簡直就是暴政。在這方面，中國法律也有明確規定：企業對員工的罰款金額，不得超過職工工資的20％。機制的創新和進步也很重要。企業一方面要鼓勵員工行使自身的權利和義務，以合理化建議等形式透過正常渠道對罰款制度進行完善，積極尋找更多替代罰款的其他辦法；另一方面，更要大力激勵員工，包括加大獎勵額度和範圍，有了罰也要有獎，形成“獎勵為主，處罰為輔”的激勵型管理機制。只有當員工們理解、認同了企業的罰款制度後，才會少了因為“要罰我”而萌生的反感，多了“我認罰”的坦然和勇氣。
當人用手去碰燒熱的火爐時，就會受到“燙”的懲罰。熱爐法則這個源自西方管理學家提出的懲罰原則，它的實際指導意義在於有人在工作中違反了規章制度，就像去碰觸一個燒紅的火爐，一定要讓他受到“燙”的處罰。與獎賞之類的正面強化手段相反，而懲罰之類則屬於反面強化手段，“熱爐法則”指導我們“三性”，即即刻性、預先示警性、徹底貫穿性。即刻性：當某人要碰到火爐時，立即就會被燙，火爐對人，不分貴賤親疏，我們的管理制度也應如此，不分職務高低，適用於任何人，一律平等；還有，違反制度的行為與處罰之間間隔時間過長，就不能收到好的罰戒、教育作用，因此，執行制度一定要堅決果斷。預先示警性：火爐擺在那裡，要讓大家知道碰觸則會被燙，這就需要我們的管理有一個健全的長效機制，只有立足於正反兩面的引導，使人自覺地去行動，管理機制才能發揮其優越性。徹底貫穿性：火爐對人絕對“說到做到”，不是嚇唬人的。執行和落實懲罰制度雖然會使人痛苦一時，但絕對必要。如果我們在執行賞罰時優柔寡斷、瞻前顧後，就會使制度成為擺設，失去其應有的作用。三國時代孔明揮淚斬馬謖的故事就是熱爐法則的一個好案例。馬謖是諸葛亮很喜歡的一員愛將。諸葛亮在與司馬懿對戰街亭時，馬謖自告奮勇要出兵守街亭。諸葛亮雖然很賞識他，但知道馬謖做事未免輕率，因而不敢輕易答應他的請求。但馬謖表示願立軍令狀，若失敗就處死全家，諸葛亮只好同意給他這個機會，並指派王平將軍隨行，並交代馬謖在安置完營寨後須立刻回報，有事要與王平商量，馬謖一一答應。可是軍隊到了街亭，馬謖執意紮營在山上，完全不聽王平的建議，而且沒有遵守約定將安營的陣圖送回本部。司馬懿派兵進攻街亭時，在山下切斷了馬謖軍的糧食及水的供應，使得馬謖兵敗如山倒，蜀國的重要據點街亭因而失守。面對愛將的重大錯誤，諸葛亮沒有姑息他，而是馬上揮淚將其處斬了。火爐面前人人平等，誰摸誰挨燙。諸葛亮不因為是自己的愛將就網開一面，從而保證了懲罰的平等性。事前預立軍令狀，做到了預防性。撤軍後馬上執行斬刑，體現了即時性。正是因為能做到這些，才使蜀國在實力最弱的情況下存活了那麼長時間，軍隊也保持了長久的戰鬥力。紀律是一切制度的基石，組織與團隊要能長久存在．其重要的維繫力就是團隊紀律。紀律的維繫力透過嚴格的執行來完成。“熱爐”法則向我們形象地闡述了執行紀律時懲處的原則：1．熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的預防性原則。這就要求領導者要經常對下屬進行規章制度教育，以警告或勸戒不要觸犯規章制度，否則會受到懲處。2．每當你碰到火爐，肯定會被灼傷的必然性原則。只要觸犯單位的規章制度，就一定會受到懲處。3．當你碰到熱爐時，立即就被灼傷的即時性原則。懲處必須在錯誤行為發生後立即進行，決不拖泥帶水，決不能有時間差，以便達到及時改正錯誤行為的目的。4．不管誰碰到熱爐，都會被灼傷的公平性原則。對公平的追求來源於人類的天性，只有公平的制度才可能得到大家的認可及擁護。5．不管在任何時候碰到熱爐，都會被灼傷的有效性原則。每個企業都有自己的“天條”及規章制度，員工中的任何人觸犯了都要受到懲罰。制度明確規定了員工該做什麼，不該做什麼，就好像是標明瞭在哪裡有“熱爐”，一旦碰上它，就一定會受到懲罰。只有這樣，才能做到令行禁止、不徇私情，真正實現熱爐法則。為做到在市場競爭中長期站穩腳跟，四川希望集團的基本方法是“嚴厲和寬容”。希望集團的治廠方針是“用鋼鐵般的紀律治廠，以慈母般的關懷善待員工”。它的嚴厲，是指執行規章制度不允許搞下不為例，不允許打折扣。曾有人建議希望集團的Quattroporte陳育新將“嚴厲”改為“嚴格”，但遭到了一向從善如流的陳育新的拒絕。他認為，只有將嚴格上升到嚴厲的程度才能表達他“鋼鐵般”的本意。希望集團的嚴厲體現在制度的制定、執行和檢查上。在數年前，希望集團的美好食品公司，還是一個連年虧損幾百萬元的公司，在直接歸屬陳育新掌管後，第一年就轉虧為盈，之後連年贏利以千萬元計，顯示出強勁的發展勢頭。靠什麼?總經理杜誠斌道出真諦，靠員工“十不準”戒規。這些戒規條款幾近苛刻，但正是對它的嚴格執行才培養員工形成了良好的工作習慣，保證了公司高效率運轉。陳育新認為，嚴厲體現膽識，寬容則體現胸懷。嚴厲要體現公平，透過嚴厲不但可以消除不良現象，保證公司高效率執行，而且還可以發現人才、造就人才。但寬容的前提是企業領導人的頭腦必須清醒，糊塗的寬容非但達不到目的，還會對違反規章制度的行為造成包庇和縱容。必須讓員工明白，寬容是有限度的，並且寬容只會發生在提高認識之後。陳育新強調，他18年的企業管理經驗證明：在嚴厲基礎上的寬容效果才好，在寬容之後的嚴厲才更有力度。其他公司也有類似事例，比如：海爾集團有個規定，所有員工走路都必須靠右行，在離開座位時則需將椅子推進桌洞裡，否則，都將被課以罰款。在實踐中，海爾就是這樣做的；在奧克斯集團的各項紀律中，有一項規定是開會時不得有手機鈴聲，若違反，每記鈴聲罰款50元。在奧克斯集團內，無論大會小會，都不會受手機鈴聲的干擾，即使是剛進奧克斯的新人也知道必須養成這樣的良好習慣，絕不觸犯。這些企業之所以做這樣的規定，用意無非是希望全體員工在心目中形成一種強烈的觀念：制度和紀律是一個不可觸控的“熱爐”。懲罰制度畢竟是手段而不是目的，使用過度就會適得其反。企業制訂和推行懲罰制度，關鍵是要遵循公開、公正、公平、公心的原則，並從技能培訓、企業文化建設和建立科學的獎懲機制人手，使員工心悅誠服、勇於認錯。這樣的話，熱爐給員工的就不僅僅是燙，而且會有溫暖的感覺。現在，我們將“熱爐法則”的“三性”用於罰款制度中，形成罰款制度四原則，即：1．警告性原則：熱爐外觀火紅。不用手去摸，也可知道爐子是熱得足以灼傷人的。為讓員工趨利避害，企業的領導者就要經常對下屬進行規章制度的教育和宣傳，以警告或勸誡員工不要觸犯規章制度，說明罰款的種類和額度。如果有企業平常把規章制度藏在抽屜裡，誰都不知道里面規定了啥內容，等到員工違規後，才拿出來作為罰款的依據。這樣做，顯然不能服眾。2．驗證性原則：用手觸控熱爐，毫無疑問地會被烈焰灼傷。誰若明知企業有相關規定，還要以身試“法”、觸犯單位的規章制度，就一定要對其進行懲處，以明紀律、以儆效尤。3．即時性原則：碰到熱爐時，立即就被灼傷。懲處必須在錯誤行為發生後立即進行，決不拖泥帶水，決不能有時間差，以便達到及時改正錯誤行為的目的。4。公平性原則：不管誰碰到熱爐，都會被灼傷。管理者應該是罰款制度最直接的體現者，對自己倡導的制度更應該身體力行。如果“刑不上大夫”，那麼罰款制度有不如無，甚至比沒有更糟糕。此外，企業在制定罰款制度時，還必須遵守合理、合情的原則。比如說，員工在廠區內違規吸菸，你即使罰他一百、二百元誰都沒有話說，但如果提出罰款一萬元，那簡直就是暴政。在這方面，中國法律也有明確規定：企業對員工的罰款金額，不得超過職工工資的20％。機制的創新和進步也很重要。企業一方面要鼓勵員工行使自身的權利和義務，以合理化建議等形式透過正常渠道對罰款制度進行完善，積極尋找更多替代罰款的其他辦法；另一方面，更要大力激勵員工，包括加大獎勵額度和範圍，有了罰也要有獎，形成“獎勵為主，處罰為輔”的激勵型管理機制。只有當員工們理解、認同了企業的罰款制度後，才會少了因為“要罰我”而萌生的反感，多了“我認罰”的坦然和勇氣。