個人認為是不可取的，現在的房地產市場分化嚴重，房企融資困難，在市場需求上，近期多個房企透過降價促銷來保證銷售目標，提前釋放了部分需求，也導致需求後繼乏力。

降價銷售意味著利潤下降，根據有關資料不難發現，龍頭房企9月銷售額快速增長，但純利潤普遍下降。大型房企家大業大，又有多元化佈局，利潤增長點多，資金充足，完全可以降低利潤走量。而中型房企普遍資金緊張，開發成本又比大型房企大，如果擴大規模，不但回報週期長，價格又競爭不過大型房企，最終將導致資金鍊斷裂

中型企業的另一大硬傷是市場佈局單一，只盯著一個城市，這種風險很大，當年的十大房企之一的雅居樂，全國化佈局慢，只重點開發雲南、海南和廣東部分城市，結果海南的成功沒有複製到雲南，導致雅居樂業績增長緩慢。所以中型房企規模越大，風險就越高。

在現在的市場環境中，資金健康，穩紮穩打才是王道

房地產行業發展已經進入白銀時代，在行業高速增長不再的時代背景下，房企投資策略更趨穩健。

縱觀各大房企中期業績釋出會，除了華潤置地提出積極投資但不冒進之外，大部分房企無論是規模大或小，都或多或少傳出了審慎拿地的投資態度，富力更是直接表態下半年原則上停止拿地……

此外，在投資方向上，各大房企明確表示聚焦一二線及強三線城市，重點深耕長三角、粵港澳大灣區等城市群。對於三四線城市，各大房企也明確表示了謹慎態度，如中國金茂、正榮地產、中梁控股等，而中國奧園、寶龍地產和深圳控股均表示會控制三四線城市投資佔比。當然，碧桂園和萬科這樣的頭部房企仍採取全面佈局策略。 房企們的審慎態度，令“寒冬”更加肅然，但在規模慣性之下，龍頭房企的行業地位依然難以撼動。相比之下，中小房企的日子就難過許多。

據統計，截至到7月26日，今年全國共有275家房地產企業宣告破產清算，僅7月24日一天就有三家，而且它們大部分屬於分佈在三四線及以下城市的本地中小型房企。行業專家預計下半年至少還有200-500家中小房企破產。據粗略統計，近三年破產的房企已經超過1000家，今年破產的近300家房企，主要集中在三四線城市的中小房企。 破產原因主要在於資金嚴重依賴銀行借貸、新成立中小企業無房地產開發經驗、負債高企，融資困難幾方面。 在宏觀政策和市場環境的變化中，房企之間正在進行前所未有的洗牌，轉型陣痛中的房地產行業正如一場“進化”，中小型房企倍感焦慮，尤其是執著於衝規模的中型房企。 中型房企有點生不逢時，還沒來得及長成參天大樹就開始遭受各種霹靂。 為了衝刺千億規模，這些房企們都幹了同樣一件事情：跑去三四線，搶棚改貨幣化的紅利。前期，衝刺千億規模的中型房企無一例外的都享受到了政策紅利。棚改貨幣化安置的政策紅利一褪去，房企就一轟隆加速撤退跑路。退回一二線城市，又在一陣哄搶中抬高地價。緊接著政府一限價，融資一收緊，中型房企又是傻眼。於是， 有的中型房企為了消化這批頭腦發熱拿的地皮，選擇割肉，有的中型房企選擇了不再拿地。 面對三四線城市棚改貨幣化安置政策紅利的褪去，這批中型房企是傻眼；面對政府限價、融資收緊，這批房企還是傻眼……

為什麼？各有所長卻偏偏亦步亦趨。龍頭房企高週轉，中型房企也跟著高週轉；龍頭房企要多元化佈局，中型房企也跟著，怎麼也得發展個副業，大小都是其次；甚至是龍頭房企更個企業名，中型房企也得跟著來……更不用說什麼龍頭房企的專案跟投機制、管控標準化了……這就是所謂的戰略趨同，趨同到地產人跳個槽，都不用適應期。 在行業上升週期，趨同帶來的都是甜頭，即便壓力巨大，但規模可以沖淡一切憂傷；在行業的收縮期或者是下行週期裡，趨同帶來的壓力之大大過之前的甜頭，規模也不見得能帶來什麼安全感。畢竟跑過了“衝規模”的賽道，緊接著就進入了“還債”的主賽道。 債務缺口，是幾乎所有衝擊千億規模中型房企當下的痛點。 2019年上半年到期的境外債券是2018年全年的93%，下半年和明年會更多。整個行業都在等著政策救市，結果等來了一句“不將房地產作為短期刺激經濟的手段”。 還債高峰期，中央對金融機構三令五申就是不準做增量，在寬鬆的貨幣政策氛圍中對房地產築起了一道道的防洪壩。翻過千億規模的中型房企，猛然才發現：所謂的千億規模，也沒啥安全感，反倒是黎明前的黑夜更長、前有狼後有虎的噩夢更多了。

向前走更加的困難，向後退，心不甘。 中型房企何去何從？ 高負債驅動高增長的模式已然行不通。與其執著於衝規模，不如尋求“有質量的增長”，增強自身實力，避免“大而不強”。尤其是進入存量廝殺的階段，市場集中度會不斷提升，房企之間的競爭也開始成為一場“零和遊戲”，“大而不強”更是危險。如何避免？ 一、建立大運營體系，具備算總賬的能力 當房企規模達到一定規模，單個專案的利潤率就不是最重要的，關鍵是整盤棋的利益要最大化，所有的專案一起算總賬。尤其是全國市場高度分化的環境下，各個城市政策經濟變化、專案本身變化越來越頻繁，這就要求規模型房企，要建立起大運營的體系，具備算總賬的能力。不是追求單個專案的利益最大化，而是所有的專案能夠服從集團整體的戰略目標。 二、隨著規模的擴張不斷調整管理模式 回看千億房企的管理之路，會發現房企的管理模式，一直都在隨著規模的擴張不斷調整。當房企到達一定規模後，往往就開始了“總部更精簡，許可權下放一線”的操作，同時進行的還有對一線的專業賦能，以防止權力下放而一線接不住用不好。此外，為了降低風險，很多房企都採取了分級授權的管控機制，即根據區域公司成熟度進行差異化授權。 三、搭建產品體系，補齊產品力 從大到強，產品力的課是必須要補的。這兩年衝規模成功的房企，幾乎都不約而同的開始在產品創新上發力，投入大量資源去做產品研發。一是設計創新，二是標準化體系梳理。 四、最佳化人才梯隊 在公司規模到達一定的節點，很多房企都會進行人才梯隊的最佳化。一方面是設定一定的淘汰和新人才引進的比例，另一方面，則是科學的培養和提拔策略。