首先，判斷企業有方向還是沒方向？

很多企業就是基於機會而存在的，機會消失了，企業自然就不存在了。

然後，判斷企業選擇的我方向是機會大還是機會小？

是不是大的行業？

行業增長是否足夠大？

服務的客戶群體規模是否夠大？

為客戶提供的價值是否夠突出？

為客戶創造價值的業務過程是否足夠簡單直接？

是否具有相應的組織能力？

這些都決定選擇方向機會大還是小。

領軍企業一般不會隨意地應用大資料分析法，相反，他們會將其應用在能夠為企業建立競爭優勢的領域，而這是由企業戰略決定的。

許多企業都陷入一個誤區，那就是在運用新方法時會盲目地“追隨領導者”。每當新業務流程與新技術出現時，例如，及時生產、“精簡化”、六西格瑪管理、全面質量管理、越來越多的“綠色”倡議等，這種錯誤的行為便會屢見不鮮。企業採用的新技術應該與公司的商業戰略相輔相成，不是每家企業都需要相同的技術，也不是每家企業都需要同等程度地採用某一技術。企業戰略應該明確企業需要什麼技術以及需要到什麼程度。

經營策略

企業的經營策略是企業制定的規劃，它詳細闡明瞭企業的長遠目標、如何實現這些目標以及如何與對手競爭等。企業戰略指明瞭企業的發展方向，涵蓋內容廣泛，集中於企業的長期發展，並奠定了企業其他決策的基礎。企業戰略涉及以下3個問題：

·我們的市場是什麼？

·我們產品的獨特性是什麼？

·我們如何在市場中競爭？

企業如何解決上述問題非常重要，因為它們決定了企業如何在市場中競爭並瞭解自身優勢。例如，內曼公司的競爭優勢是消費者服務，而前進保險公司的競爭優勢是價格，不同的企業的競爭優勢是不同的。

戰略決策有助於戰術決策。戰術決策涵蓋的內容較為狹窄，並集中於企業的短期發展。這兩種決策互相聯絡。企業首先做出戰略決策，由此指明戰術決策方向，而戰術決策是企業日常工作中經常需要制定的。雖然看似基礎，但是企業不能忽略戰略決策的指導性作用，以制定更多的戰術決策。

戰術決策較為具體並集中於企業的短期發展，關注企業日常問題。例如，企業資源的數量、時間安排與使用方式，這些決策都受到企業戰略決策的制約。戰術決策必須與戰略決策統一，從長期來看，戰術決策對企業的效益至關重要。另一方面，戰術決策為戰略決策提供反饋，進而有助於修正戰略決策。

企業若沒有戰略決策指明發展方向，就可能無法按照商業規劃進行競爭，從而浪費資源。應用大資料分析法也是如此，企業應該制定分析法策略來支援其商業策略。

分析法策略

企業應當制定統一的分析法策略，以支援商業策略，全面考慮資料模型、架構與解決方案屬性。舉個消費者資料的例子，若企業不能實現整個組織的資料整合與共享，個體業務單位就很難制定自己的資料策略，因此，他們會發現整個企業對消費者與自身性質的認識都不盡相同，即便是在同一個業務單位，這種情況也會發生。這種缺乏以消費者為中心的認識使得企業不能全面應用大資料來創造價值。

以資訊科技為中心並加以鞏固這一能力是很有幫助的。分析法策略的屬性越來越要求不同分析法中創新與應用的整合與協作，例如，最佳化價格能夠影響產品分類、物流、營銷與財務等多個流程。許多企業都採取了資訊科技中心化策略。例如，百思買專門針對分析法成立了專案管理辦公室，來協調其不同的分析法應用，而且主要集中在跨職能部門對這一方法的應用。咖啡連鎖店星巴克（Starbucks）也在制定公司戰略的組織內部實現了分析法應用中心化。

在制定分析法策略時，企業除了必須制定商業策略外，還需要考慮分析法的其他幾個方面：技術差距、外包策略、供應鏈分析法策略以及長短期策略。

技術差距

有效的分析法策略必須考慮資料架構、資料模型和包括安全、一致性和一線服務等在內的各項因素。許多企業為了達到其期望的技術水準，會在資訊科技硬體、軟體和各種資訊科技服務領域進行額外的投資，而投資的多少會隨著當前的資訊科技水平而有很大不同。

企業需要進行差距分析，以評估、識別現有技術和所需技術之間的差距，它們包括有效捕捉技術、儲存技術、聚合技術、通訊技術及分析資料技術。許多企業都覺得其遺留系統有待更新，這可能需要鉅額的技術投資。企業不應該模仿同行業企業，採取“追隨領袖”的模式，而是需要確立與自身商業戰略與技術領導力角色相符的分析法策略；領導者則要為新的投資建立新的商業案例，並優先考慮這方面的投資。

外包策略

企業需要了解自身應該發展哪方面的能力，應該外包哪些能力，這是分析法策略非常重要的一點，也是重要的外包決策與戰略決策。由於技術和所需能力的更新速度非常快，企業無法單槍匹馬地進行資訊科技探索。因此，外包技術就會產生對外部供應商的依賴性，所以他們可以選擇在內部保留一部分技術能力並控制一些資料組。

選擇外包的合作伙伴是外包策略的一部分。方式之一是選擇為整個行業提供服務的合作伙伴為其提供高效分析。例如，Catalina Marketing公司為美國超過200家果蔬連鎖店與歐洲部分果蔬連鎖店管理客戶忠誠度計劃。方式之二是與非特定行業服務提供商合作以創造競爭優勢。例如，提供顧客分析服務的Dunnhumby公司與克羅格和特易購等零售商合作，其客戶並不侷限於特定地理位置或行業領域。

供應鏈分析法策略

當企業與供應鏈參與者整合並共享資料時，必須考慮供應鏈分析法策略。他們需要確保能夠結合外部資料和自身交易資料，將其進行整合並加以分析。企業若要實現一體化，就需要實現資料整合與共享，但同時要仔細辨別哪些參與者能透過資料共享與分析獲益，進一步實現選擇性的資料整合與共享。

從資訊共享的角度來看，獲取資料的確是有益的，但也的確存在風險。就如同最近塔吉特發生的資料安全事件一般，多達1.1億顧客的個人資料被竊取，包括信用卡借記卡資料、顧客姓名和PIN碼等。儘管塔吉特執行長格雷格·史坦哈菲（Gregg Steinhafel）宣告，公司對於資料被竊事件深懷歉意，但還是遭到了嚴厲批評，導致公司銷售業績和股價大幅下跌。紐約總檢察長埃裡克·施奈德曼（Eric Schneiderman）說 ：“消費者在網上和商店裡購物時，希望個人資訊得到企業的保護，企業也應該這麼做。企業需要注意，即使急於應用資訊捕捉技術，也不應在這方面向供應鏈合作伙伴妥協。”

對技術的短期與長期需求

任何有關與外部資料分析提供者合作的決定不僅應當考慮到零售商最迫切的需要，同時也需要考慮隨時間推移對技術需求的變化。有些合作商提供短期技術服務，有些合作商則運用分析法提供長期提升技術能力的服務。由於技術需求成本很高，許多企業往往會選擇短期的合作商。

但是企業也應該明白，隨著對技術的需求不斷累積，也會使得其技術能力不斷地提高，這意味著當今無規劃的短期投資很快會成為以後長期的遺留系統（見圖9—1）。

兩個直接有效的辦法。

第一，看哪裡花錢，看一下這家公司在哪裡投資佈局。這個應該是這家公司想要發展的方向。

第二，看哪裡省錢，看一下這個公司在哪裡壓縮成本減少流程，這個方向應該就是公司要回避的方向。

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