這樣的問題在職場裡已經司空見慣，不論企業大小都有這樣的問題，高管和一般職員也很容易這樣。

據說在某個戰略會議上，劉強東信心滿滿宣佈京東自己投入巨資建立物流派送體系，這也意味著京東在很長一段時間內要負債經營，一直不盈利。一名高管馬上站起來反對，他理由也很充分，尤其是京東作為網際網路公司不能做物流這樣的重資產的觀點，得到參會不少人的點頭贊同，甚至有些人開會覺得劉強東這是在“玩火”。他講完以後，會場上出現躁動！劉強東卻平靜的說，京東自建物流配送體系這是我的決定，我今天不是和大家商量，是通知大家，請大家依照執行。隨後，他看著那名高管說：這位先生，我請你來不是證明我的決策是錯誤的，我請你來是把我的決策落實到位、執行到位！如果有困難，你要想辦法如何完成。一星期後京東再開會的時候，大家發現這名高管的位置已經換成了其他人。

我的第一份工作是做企業培訓課程顧問，有一次會議上領導提出：現階段我們工作遇到哪些問題，大家可以相互聊聊，然後大家都暢所欲言了。有的說機制有問題，有的說招聘有問題，有的說模式又問題等等很多。領導耐心的聽完，然後微微一笑，說到既然這麼多問題，那怎麼解決呢？在場的人都鴉雀無聲。然後領導語重心長的說：公司有很多的問題，這是不可避免的，但是請各位來就是為了解決這些問題的，不是把這些問題擺出來，你解決了一個問題你就為公司發展做出了貢獻也實現了自己的價值。

從那以後，但凡我遇到問題要跟領導溝通，都會提前想三條對策，後來慢慢的養成習慣了。再後來自己做管理，下屬問到這樣那樣的問題我都會問他：你覺得怎麼處理是做好的呢。

所以，做一個努力結局問題的人，不然有可能問題解決不了，就把提問題的人給解決了。

【桃李不用言】觀點：這個問題是典型印證一句話，“站著說話不腰疼”。

這是為什麼呢？

很多問題知易行難，說一句話很簡單，去做起來，卻不簡單。

例如我們工科，你看結果，透過邏輯分析，很容易判斷，但是你要去論證它獲得一個真實的資料，卻要做大量的實驗。就像愛迪生髮明電燈，為了選用合適燈絲對1600多種耐熱發光材料做試驗，難度之大可想而知。

另外一個方面企業文化的原因，幹多幹少，幹好幹壞，一個樣 多做多錯，這種情況肯定大家不願意多做都願意，只說不幹，“站著說話不腰疼”。

例如華為，以奮鬥者為本，主要看你的價值創造，你只說，是沒有價值創造的，是不能打糧食的，這樣鼓勵和利益驅動員工實幹，凝心聚力解決問題。

企業的目標管理存在嚴重的問題。部門目標，戰略目標和個人目標沒有層層分解，沒有形成緊密的邏輯關係。個人目標，個人做的好不好，個人的目標達成好壞跟你晉升也沒有太多關係。

例如有一家企業，到年底做述職盤點的時候，人事經理都不知道自己有哪些KPI目標，這種企業可想而知。

最後一個就是方法的問題。在大多數中小企業，特別是中小型民營企業，主要還是經驗式管理，家族式管理，他的新進的系統方法管理非常欠缺，PDCA\8D都會很陌生，解決問題自然靠經驗、靠道聽途說，只說不做眼高手低的現象就會很嚴重。

怎麼才能以解決問題為目標呢？

首先企業文化和價值觀要樹立以奮鬥者為本。以勞動價值創造作為員工的考核，作為員工晉升、加薪的依據。這樣，再多的困難，大家也不會覺得麻煩，因為解決問題越多才能獲得越多機會，被企業文化和價值觀引導從成功中找到快樂，在奮鬥燃燒青春。

其次強化目標管理。戰略目標、部門目標、個人目標形成緊密相關的邏輯鏈，個人目標和組織目標統一，個人成長與組織發展，共同分享。

努力解決問題的員工，目標實現好的員工，可以獲得更多的發展空間，更多成長的機會，更多晉升、加薪的機會。

強化方法論。“工欲上其事必先利其器”，解決問題要講很多方法，特別是科學系統的方法論，對我們持續改善，至關重要。

PDCA案例，日常生活的例子：

田大媽的千金明天星期天12點回家吃午飯，平時千金最喜歡吃麻婆豆腐和黃燜雞。

P:田大媽早上，去菜市場買豆腐塊3塊、現殺的雞1只，相應的調理、輔料。

D:9點回到家，開始洗豆腐、切雞肉，煮菜，做飯，11:30點大功告成。

C：11:35打電話確認千金到哪裡了？有沒有另外帶同學回家？天氣太熱，檢查冰箱冰水和冷飲是否充足？

A：千金答覆，“因為堵車，估計會遲半小時“，那田大媽的措施是：對做好的美食保溫處理，利用這段時間再補充一些冷飲，把自制涼拌點心放冰箱多冷藏一會更入味。管理也一樣充滿情趣，其實，管理工具和理念沒那麼高大上。

8D解決問題模板：

【桃李不用言】總結：解決這問題關鍵還是企業文化、價值觀和利益驅動，同時解決問題先進方法論的匯入和推廣。

很多時候，我們一面抱怨文山會海，一面又在會議上羅列出更多問題，結果上次會議的問題結果沒有解決，新的問題又在會議上不斷誕生，這樣的會議到底能為企業解決什麼實際性問題？

不管大企業小公司都離不開會議這種工作程式，碰到這個時候，我們首先牢記一個原則：

我在和很多優秀企業合作中，發現一個共同的現象，那就是他們所有的會議議案，都是提出問題解決問題，會議的重點都是落實在怎樣解決的細節上，這才是高效會議的核心。

作為企業管理人員的職責，就是需要幫助企業，解決各種各樣日常運營中出現的問題。光發現問題而不去落實到點上解決，就是失職！

企業每一步發展都是在解決一個個現實問題上積累的，因此，我們每個在職場中人的工作，實際就是去解決企業面臨的各方面的大小問題，這才是我們工作的核心。

在公司你嘔心瀝血做出來的專案書，會議上被其他同事質疑或否決是很常見的事，尤其是不同部門，大家接觸的事情不同，利益不同，所以立場也不同。

十多年前，我第一次從外企轉到民企，負責公司一個新興的專案，儘管大家嘴上熱情洋溢地表示支援，但我從剛入職兩個月的接觸中，已經知道專案推進時的困難重重。主要是大家對新生未知事物的不確定性，雖然這個專案，我在外企工作時有充分證據論證可行性方案，但要在這個公司推行卻非易事。

為了能在專案研討會的那個晚上順利推進議程，我提前三天與參加研討的公司各部門負責人私下溝通，把可行性方案提前給他們閱覽，並真誠地請他們把各自的意見和想法告訴我，方便根據他們的建議重新修正細節。

論證會前一天下午起，我就收集各種反饋資訊，雖然都是在我意料之中的顧慮，但我依舊誠懇地拜訪公司的各路諸侯蒐集意見、彙總材料，臨時做了一個針對意見的備忘錄，專門釋疑解惑。

專案可行性論證會從晚上7:30開始一直開到凌晨6:20分，我一個人面對公司高層、中層共60多人徵詢，從闡述專案內容到現場答辯，一一用資料、實戰案例回覆，尤其對大家的問題事先集中彙總，製作的備忘錄起了重要的關鍵作用。

整整十一小時的魔鬼式連續作戰，公司正式透過專案的確立，報備證監局。

擺正心態，端正態度，放下姿態，從對方的角度去解讀，幫助他們瞭解問題和解釋解決問題的方法，這樣就會大大減少會議上專案推進的阻力。很多時候會議上的不同聲音來源於他人的不理解、不懂，當然還有各部門自身的利益，不管哪一種，會議前有個明確瞭解，是非常重要的。