企業管理的要點即企業業務流程管理
BPM到底能給企業帶來什麼價值？
國際著名評估機構AMR斷言，業務流程管理（Business Process Management，簡稱BPM）已經成為2004年之後企業面臨的重點課題之一。在中國，企業資訊化的先鋒聯想與海爾都在進行公司層面的核心業務流程 的梳理和再造，海爾甚至為其BPM專案的實施而停止了14個正在和準備開展的資訊系統專案，並由集團副Quattroporte親自掛帥，可見其重視程度。本報記者就BPM的 相關話題同August-Wilhelm Scheer教授進行了交流。
一問： BPM 和 BPR 是什麼關係？
Scheer ： 我們認為，BPM是在企業內部建立起來的一種理念，是對這個企業的流程進行持續不斷地規範管理的過程。而BPR 相 對來講是對企業做一個很極端的變化，一般企業在做BPR的時候總是希望進行深度性變革，也就是創造一個新的組織結構。BPM不一樣，它作為一個管理的方 法，對於企業的流程進行管理，主要是對企業的業務流程做一個全面的分析，以明確哪些流程對企業很重要，哪些流程對企業不太重要，然後對這些流程進行設計、 描述，最後透過IT技術對這些流程實時地進行支援。因此BPM是基於不斷的變化的。相對來說，BPR是再造，是對企業的整體，甚至包括基礎組織結構方面， 都做出很大改動，所以進行BPR專案的風險很高。
BPM是一個持續性的活動，要在企業內部建立一個管理機制。這個管理機制就是在BPR的一次性轉換以後，有人繼續不斷地完善這個功能。可以這麼形容：企業 的流程管理是一條漫漫長路，其中有上坡、轉彎、下坡等不斷的變化，而BPR則是其中的大拐彎。整個的過程不管大小都是BPM，都是流程管理，那麼中間這些 大的變化被稱為BPR。（相關文章：業務流程管理是 ERP 的 “ 靈魂 ” ？ ）
二問： BPM 能為客戶帶來什麼價值？
Scheer ： BPM能為客戶帶來的5個方面的實際利益。固化企業流程：初期，企業透過BPM系統 固化流程，把企業的關鍵流程匯入系統，由系統定義流程的流轉規則，並且可以由系統記錄及控制工作時間，滿足企業的管理需求及服務質量的要求，真正達到規範化管理的實質操作階段。
實現流程自動化：透過BPM 系統，利用現有的成熟技術、計算機的良好特性，很好地完成企業對這方面的需求，資訊只有唯一錄入口，系統按照企業需要定義流轉規則，流程自動流轉，成為企業業務流程處理的一個“不知疲倦”的幫手。
實現團隊合作：BPM系統以流程處理為面向，自動地串起各部門，即利用現在先進的網際網路技術串起各地域，達到業務流程良好完成的目的，並且企業的很多高管 人員的意識已遠遠超出一套業務流程管理系統，更多的希望憑藉這樣的系統，形成企業協同工作的團隊意識，配合完成自己的企業文化。（相關文章：企業資訊化：決勝工作流程管理 ）
最佳化流程：一套好的BPM系統可以隨著流程的執行流轉，以資料、直觀的圖形報表報告哪些流程制定得好，哪些流程需要改善，以便提供給決策者科學合理決策的依據，而不是單靠經驗，從而達到不斷最佳化的目的，呈螺旋式上升的趨勢。
向知識型企業轉變：BPM系統透過固化流程，讓那些隨著流程流動的知識固化在企業裡，並且可以隨著流程的不斷執行和最佳化，形成企業自己的知識庫，且這樣的知識庫越來越全面和深入，讓企業向知識型和學習型企業轉變。
可以預見，這五方面的變化，對於企業的意義不僅限於效率的提升，而是更有戰略意義。
三問： BPM 與 ERP 是什麼關係？
Scheer ： 早期的ERP 主要是固化企業的組織結構和流程，而未來的ERP方案和技術會朝著另外一個方向，就是基於流程的方向演進。它使企業的IT方案變得更加靈活，能夠隨時深入到企業的組織結構和組織的變化。
現在很多企業對已經實施的ERP專案感到失望，因為他們沒有見到他們預期的效益，一方面原因是因為ERP廠商們急於推銷他們的產品，讓企業在沒有對流程進 行分析、最佳化和改造的前提下急於上線ERP。顯然，這種做法是不對的，理想的情況應該是先上BPM專案，對企業的流程、組織架構進行改造後，再讓IT系統 符合這個要求。（相關文章：讓 BPM 與 ERP 系統更好的整合 ）
業務流程的最佳化並不僅僅是一個專案，而是會伴隨著業務的發展實時進行的最佳化與管理，它會永遠伴隨著企業的發展而發展。在ERP等專案上線之後，業務流程並不應該一成不變地停滯在那裡——我們希望交給企業的是流程最佳化的一套方法，而不是一個一成不變的固定的模式。
從IDSScheer公司的產品來講，我們有一個流程測量的指標（PPM），它可以透過這些績效指標對系統進行測量。首先在企業上系統之前對流程作一個測 量，然後在系統上線以後再測量，進行客觀對比。經過對比，先BPM後再進行ERP的實施的情況下，實施週期會縮短30%~40%。在美洲以及歐洲的統計表 明，在已經上了ERP等資訊系統的公司中，有80%反映如果給他們一個機會重新開始做ERP專案的話，他們會首選將流程最佳化。在流程最佳化、完善之後再上 ERP，會給企業節省很多資源，帶來更多有利條件。反之，上ERP的流程不最佳化，也就是上ERP的目的不明確，ERP就可能把錯誤的流程、或者說是低效的 流程固化了，那麼ERP的優勢就不能很好地體現。
對於那些暫時不準備開展ERP等專案的企業，IDSScheer也能為之帶來價值。因為我們可以為其進行流程的分析和最佳化，直接實現效率的提高以及管理水 平的提高。總而言之，業務流程就象是企業的靈魂，無所不在。所以只要是希望透過改善業務流程提高管理效益的各行業使用者，都是我們的合作物件。
四問：中國企業如何面對 BPM ？
Scheer ： 隨 著全球經濟一體化，中國企業不可避免的要和其他國家打交道，這些企業不可能孤立地來開展業務，所以他們也從以前的閉關自守到現在的不得不開放。於是，他們 也就不得不接受ERP的方案，不論是歐洲開發的SAP也好，還是美國開發的Oracle也好，都必須接受，都只有一個結果，就是對企業的流程進行了一定程 度的標準化。（相關文章：ERP 、 CRM 、 BPM 中國企業誰先行？ ）
比如，在中國我們的一個重要客戶是海爾，現在大家進入海爾的網站，將看見一個新的流程模式，就是我們給他重新規劃的模式。我們把海爾原有的管理思想，與我們軟體的優勢結合起來，實現更為優秀的管理思想。
不論公司的行業和規模如何，業務流程無所不在。流程就象公司的靈魂——即使在今天的網路時代，這也是個不變的真理
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三問： BPM 與 ERP 是什麼關係？
Scheer ： 早期的ERP 主要是固化企業的組織結構和流程，而未來的ERP方案和技術會朝著另外一個方向，就是基於流程的方向演進。它使企業的IT方案變得更加靈活，能夠隨時深入到企業的組織結構和組織的變化。
現在很多企業對已經實施的ERP專案感到失望，因為他們沒有見到他們預期的效益，一方面原因是因為ERP廠商們急於推銷他們的產品，讓企業在沒有對流程進 行分析、最佳化和改造的前提下急於上線ERP。顯然，這種做法是不對的，理想的情況應該是先上BPM專案，對企業的流程、組織架構進行改造後，再讓IT系統 符合這個要求。（相關文章：讓 BPM 與 ERP 系統更好的整合 ）
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Scheer ： 隨 著全球經濟一體化，中國企業不可避免的要和其他國家打交道，這些企業不可能孤立地來開展業務，所以他們也從以前的閉關自守到現在的不得不開放。於是，他們 也就不得不接受ERP的方案，不論是歐洲開發的SAP也好，還是美國開發的Oracle也好，都必須接受，都只有一個結果，就是對企業的流程進行了一定程 度的標準化。（相關文章：ERP 、 CRM 、 BPM 中國企業誰先行？ ）
比如，在中國我們的一個重要客戶是海爾，現在大家進入海爾的網站，將看見一個新的流程模式，就是我們給他重新規劃的模式。我們把海爾原有的管理思想，與我們軟體的優勢結合起來，實現更為優秀的管理思想。
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