人均效能即人均勞動效率是指考核商業企業每個職工在一定時期內完成工作量的指標。是活勞動消耗與經營成果的比較。
現在的企業人力成本越來越高，很多企業雖然營業額逐年遞增，但是員工規模也在逐年增大，這使得企業雖然看似快速發展，但是組織結構臃腫，人均效益低下,企業發展隱藏著巨大危機。
隨著中國經濟的不斷髮展，雖然國家開放了二胎，但人口出生率卻逐漸下降，人口紅利在不斷消失，人口精英化程度提高。而且現在80後，90後正成為職場的主力軍，這些人普遍素質較高，這使得人均效能的提高有了紮實的基礎。
潘石屹說，地產上半場，人海戰術或許很有用；但在下半場，是質量的時代，是精細化的時代，人不在多，更強調精兵強將。
因此，提高人均效能是企業未來的發展趨勢，精英化招聘也是企業未來快速發展的一個利器，誰能提升人均效能，誰就能夠在未來的競爭中輕裝上陣，獲得競爭優勢。
那該如何做好人均效能的提升呢？
人均效能的提升，不能來虛的。很多企業喊著“提升人均效能”的口號，卻做著增員促益的事情。
人均效能的提升，主要從兩個維度去考慮。第一個維度是銷售額；第二個維度是人才配置。
如果把“銷售額”作為縱座標，“人才配置”作為橫座標，你會輕易發現“人均效能”的秘密。
1、銷售額高+人才配置數量少，說明人均效能高。
2、銷售額高+人才配置數量高，說明人均效能是否高，要具體情況具體分析，有可能是靠人海戰術提高銷售額。
3、銷售額低+人才配置數量少，要麼人均效能低，人均效能影響了組織效益；要麼人均效能高，人才配置數量影響了組織效益。
4、銷售額低+人才配置數量高，說明人均效能低。
以上四種情況，第一種情況是企業提升人均效能的目標，以最少的精英強將，創造最多的銷售額。第二種情況是我們可以最佳化的，看看是否能夠透過減少人才配置，依然保證高銷售。第三種情況也是可以最佳化的，人才配置少不一定是好事，因為無法創造更多的銷售額。第四種情況，是一定要最佳化的。
今天的文章，主要是針對第四種情況，看看如何最佳化，才能達到第一種情況。
人均效能的提升，要麼不斷提升銷售額，要麼不斷減少人員。按照上面的分析，企業可以透過增員來提升銷售額；企業當然可以不斷減少人員，但也可能意味著銷售額的下降。但這其中有一個難題是，提升人均效能，如何在提高銷售額和減少人員配置數量這兩者之間取得一個平衡，使得既不會因為減少人員配置數量而降低銷售額。
在這裡，給大家介紹提升人均效能的三個步驟。
步驟一：對標行業標杆水平
企業在做人均效能提升時，要對行業標杆企業的水平值要有了解。如，衡量人均效能的指標有：人均淨利潤、人均銷售額、人均生產率等。
對企業來說，對這些指標的數值要有對標，不僅僅是對標本行業的，同時，還可以對標其他行業的。
如以萬科、保利、中海為例，這幾家標杆企業人均效能指標保持行業領先水平。其中
萬科突破5000億銷售規模，其地產開發系統的人員數量依然控制在萬人以內；
保利突破3000億銷售規模，其地產開發系統的人員數量控制在6000人以內。
這些房地產的人均銷售額，萬科為5417萬，保利5296萬，中海3596萬，而融創3017萬。
從以上資料，你就知道，一個行業的龍頭企業的人均銷售額是怎樣的。
當然，人均銷售可能是一個比較粗糙的指標，還要考慮人均淨利潤、人均生產率等。
步驟二：用人均效能指標倒逼人才配置
制定出你公司的人均效能指標，你就有了對比的標準，接下來，你可以用人均效能指標倒逼人才配置數量。
如何倒逼呢？
透過企業制定的人均效能標準倒逼。
舉例：
如果你公司透過對標規定，銷售員人均銷售為500萬/人以上。假如某個銷售部門全年銷售額是一個億，銷售員有30人，那人均銷售額為333.33萬元，遠遠低於500萬的標準，那你就可以考慮做減員了，只有減員，才能提高你的人均效能，把那些銷售不好的銷售員換掉。
步驟三：加強用人過程管理，合理定編，隨時增員減員
但提高人均效能是一個動態的工作，有可能一個季度市場好，那就需要多加人，也有可能某個季度市場不好，就需要減員。例如生產部的員工，是需要隨時變動的。這對人力資源部門來說，是一個挑戰。最好的辦法是做好用人過程管理，制定定編的辦法。
人力資源部門可以協助用人部門制定崗位定編的方法。建立崗位定編的辦法是管理人均效能的有效辦法。透過合理的崗位定編標準，合理控制人員數量。
怎麼做呢？
最好是具體到崗位，制定某個崗位的定編標準。例如裝配工崗位。
裝配崗位定編參考標準
其他崗位的定編也可以透過類似的方法來制定。當然更科學的方法是測定人均工時，測定數量，根據比例來定編。
透過定編的管理辦法，可以把公司的人均效能控制在可控的範圍內，這對hr做好招聘工作也是有好處的。
透過以上三個步驟，我相信你既能做好人均效能的提升工作，也能保證組織效益的最大化。
人均效能即人均勞動效率是指考核商業企業每個職工在一定時期內完成工作量的指標。是活勞動消耗與經營成果的比較。
現在的企業人力成本越來越高，很多企業雖然營業額逐年遞增，但是員工規模也在逐年增大，這使得企業雖然看似快速發展，但是組織結構臃腫，人均效益低下,企業發展隱藏著巨大危機。
隨著中國經濟的不斷髮展，雖然國家開放了二胎，但人口出生率卻逐漸下降，人口紅利在不斷消失，人口精英化程度提高。而且現在80後，90後正成為職場的主力軍，這些人普遍素質較高，這使得人均效能的提高有了紮實的基礎。
潘石屹說，地產上半場，人海戰術或許很有用；但在下半場，是質量的時代，是精細化的時代，人不在多，更強調精兵強將。
因此，提高人均效能是企業未來的發展趨勢，精英化招聘也是企業未來快速發展的一個利器，誰能提升人均效能，誰就能夠在未來的競爭中輕裝上陣，獲得競爭優勢。
那該如何做好人均效能的提升呢？
人均效能的提升，不能來虛的。很多企業喊著“提升人均效能”的口號，卻做著增員促益的事情。
人均效能的提升，主要從兩個維度去考慮。第一個維度是銷售額；第二個維度是人才配置。
如果把“銷售額”作為縱座標，“人才配置”作為橫座標，你會輕易發現“人均效能”的秘密。
1、銷售額高+人才配置數量少，說明人均效能高。
2、銷售額高+人才配置數量高，說明人均效能是否高，要具體情況具體分析，有可能是靠人海戰術提高銷售額。
3、銷售額低+人才配置數量少，要麼人均效能低，人均效能影響了組織效益；要麼人均效能高，人才配置數量影響了組織效益。
4、銷售額低+人才配置數量高，說明人均效能低。
以上四種情況，第一種情況是企業提升人均效能的目標，以最少的精英強將，創造最多的銷售額。第二種情況是我們可以最佳化的，看看是否能夠透過減少人才配置，依然保證高銷售。第三種情況也是可以最佳化的，人才配置少不一定是好事，因為無法創造更多的銷售額。第四種情況，是一定要最佳化的。
今天的文章，主要是針對第四種情況，看看如何最佳化，才能達到第一種情況。
人均效能的提升，要麼不斷提升銷售額，要麼不斷減少人員。按照上面的分析，企業可以透過增員來提升銷售額；企業當然可以不斷減少人員，但也可能意味著銷售額的下降。但這其中有一個難題是，提升人均效能，如何在提高銷售額和減少人員配置數量這兩者之間取得一個平衡，使得既不會因為減少人員配置數量而降低銷售額。
在這裡，給大家介紹提升人均效能的三個步驟。
步驟一：對標行業標杆水平
企業在做人均效能提升時，要對行業標杆企業的水平值要有了解。如，衡量人均效能的指標有：人均淨利潤、人均銷售額、人均生產率等。
對企業來說，對這些指標的數值要有對標，不僅僅是對標本行業的，同時，還可以對標其他行業的。
如以萬科、保利、中海為例，這幾家標杆企業人均效能指標保持行業領先水平。其中
萬科突破5000億銷售規模，其地產開發系統的人員數量依然控制在萬人以內；
保利突破3000億銷售規模，其地產開發系統的人員數量控制在6000人以內。
這些房地產的人均銷售額，萬科為5417萬，保利5296萬，中海3596萬，而融創3017萬。
從以上資料，你就知道，一個行業的龍頭企業的人均銷售額是怎樣的。
當然，人均銷售可能是一個比較粗糙的指標，還要考慮人均淨利潤、人均生產率等。
步驟二：用人均效能指標倒逼人才配置
制定出你公司的人均效能指標，你就有了對比的標準，接下來，你可以用人均效能指標倒逼人才配置數量。
如何倒逼呢？
透過企業制定的人均效能標準倒逼。
舉例：
如果你公司透過對標規定，銷售員人均銷售為500萬/人以上。假如某個銷售部門全年銷售額是一個億，銷售員有30人，那人均銷售額為333.33萬元，遠遠低於500萬的標準，那你就可以考慮做減員了，只有減員，才能提高你的人均效能，把那些銷售不好的銷售員換掉。
步驟三：加強用人過程管理，合理定編，隨時增員減員
但提高人均效能是一個動態的工作，有可能一個季度市場好，那就需要多加人，也有可能某個季度市場不好，就需要減員。例如生產部的員工，是需要隨時變動的。這對人力資源部門來說，是一個挑戰。最好的辦法是做好用人過程管理，制定定編的辦法。
人力資源部門可以協助用人部門制定崗位定編的方法。建立崗位定編的辦法是管理人均效能的有效辦法。透過合理的崗位定編標準，合理控制人員數量。
怎麼做呢？
最好是具體到崗位，制定某個崗位的定編標準。例如裝配工崗位。
裝配崗位定編參考標準
其他崗位的定編也可以透過類似的方法來制定。當然更科學的方法是測定人均工時，測定數量，根據比例來定編。
透過定編的管理辦法，可以把公司的人均效能控制在可控的範圍內，這對hr做好招聘工作也是有好處的。
透過以上三個步驟，我相信你既能做好人均效能的提升工作，也能保證組織效益的最大化。