相比於這些年運營商裝置生產商華為、中興、愛立信、諾基亞等等幾家公司，很多的運營商要不就是出現了業績萎縮，要不就是被迫被收購，華為之所以能夠在週期性較強的行業中越做越大，越做越好，確實與華為的狼性文化是分不清的。

這幾年華為的發展有目共睹，從最開始的運營商業務為最大頭，到現在的運營商業務、個人消費業務和企業業務起頭並進，就可以看出這些年華為所做的努力不容小覷。

實際上，在華為的研發和技術工程師看起來工資很高，但平均時薪卻不高，這與華為多年的加班氛圍是分不開的。

華為的股權激勵政策和目前的公司治理制度也說明了這一點，截止目前沒有聽說過華為融資過一分錢，而任正非個人持股的數量也不多，更多的是將公司的股權分發下去，激勵員工努力上進，把員工和華為綁在一起。

總的來說，華為目前的發展很好，當然華為的內部員工也很累。

累！卻又幹勁十足！

1.快節奏

能加入華為企業的員工都是實打實的狼。如果求職者傾向於慢節奏的工作，華為基本不用做考慮。物以類聚，人以群分，大家都是拼搏向上尋找未來的發展機會，克服企業的現有以及預測會發生的種種困難，聽起來這個企業真的很累，不像京東那麼溫馨，有家的感覺。

2.僱傭與被僱傭關係

但是狼都習慣並熱衷在這種工作氛圍下打拼，他們的員工一個人拿著三人份的工資全心投入工作，並且處在PPV產值量化薪酬模式------多勞多得，這樣很自然的就提高了員工積極性。所以呢我覺得，什麼樣的企業有著什麼樣的文化，它的文化內部差異性是很小的，大家在理念上基本都是達成統一戰線。蘿蔔白菜各有所愛，工作環境也是高壓狀態，而且老員工也不會因為你是老員工就不會面臨被辭退，長江後浪推前浪，這個企業就是這麼冒險刺激，但是想一想，工資拿到手軟，也沒什麼好遺憾了。

狼性文化是一種精神，並不是奸詐

華為的狼性文化是實戰中總結出來的，並不是靠想象出來的。實踐告訴華為這種文化是有戰鬥力的。商場如戰場容不得半點虛假。

前段時間深圳衛視採訪任正非提到過，問任正非如何看待外界評價華為的狼性文化。任正非回答說；“華為永遠都是狼性文化，狼嗅覺靈敏，聞到有肉了趕快衝過來，這是第一點。第二點狼不是一個人去吃肉，是帶著一個狼群去吃肉。吃這個肉有困難它不屈不撓。”在這次採訪中任正非第一次聊了華為的狼性文化，並肯定了華為的狼性文化，對狼性文化評價非常高。這一點還是很出乎我的意料，我一直覺得任正非會否認華為是狼性文化，沒想到這麼大方的談起。

外界對華為的狼性文化還是有爭議的。前段時間看到一條這樣評論華為狼性文化的“人應該有人性為什麼學狼性”。我當時回覆他的是“人性是複雜的，人性包括狼性但是不止於狼性，人可以溫暖善良無私奉獻，也可以比狼更殘忍”。華為從兩萬塊錢開始創辦公司，期間為了研發新產品借高利貸，被思科在美國起訴，經歷千難萬險。如今成為一家世界級的高科技公司，員工十七萬，絕大多數是社會精英。

不說狼性文化吧，主要是這種文化已經深深印在了員工的心裡，這是什麼樣的魔力？以下善世分享下華為文化：

現在面臨全球化、多元化和多樣化的環境，我們覺得要把文化真正地深入人心，要做三方面的事情：

要教育和傳播，讓更多人聽到；要透過樹標杆促進員工建立一些自己的願景，讓文化看得見；要透過實實在在的激勵讓員工真正感受到這套文化最後落到他的身上，讓文化摸得著。

1）讓文化聽得到我們現在有兩份報紙，還有一份雜誌。我們在英文版上也加大了很多宣傳，現在我們的心聲社群已經開了外語版，很多當地的員工申請來當版主。我們用這種方式傳遞文化的時候，在員工當中起到了發酵的作用。

2）讓員工看得見主要就是進行科學的評價。

首先是我們強調全面的績效，不是看你報表的數字，而是要看你履職的情況，以及為客戶創造細微價值的貢獻，這些都要綜合起來考慮，這就是要解決雷鋒吃虧的問題。

同時看你的相對貢獻，你跑得快我們就給你更高的評價，對應你的回報更多。

另外，你要和自己比差距，和其他人比貢獻，大家都想成為這個團隊裡的佼佼者，還要和過去比，比自己的進步。

在華為公司有一種狀態，落伍了不難受，落伍了大不了就離開了，我可能到別的公司去還很不錯，但是最怕的就是在華為公司的停滯狀態。

那麼大範圍的績效要做到公平公正也不容易，我們從2011年開始績效公示。

基層有些管理者在一個小範圍不注意對員工的輔導、支撐、幫助，往往只是用考核的大棒來揮舞，在這個公示的過程中，員工會監督，我們也會看。同時，如果這個管理者總是以個人喜好搞一些小幫派，員工是不服的。

讓文化看得見，還有一個就是我們提倡關愛員工。

除了一些生活協調委員會幫助大家參與健康有益的活動以外，華為還做了兩個方面的事情強化：

二是我們建立了一套比較完善的學習系統，員工可以在網上註冊，然後學到他本專業之外的知識，對他的長遠發展有幫助。

3）讓員工摸得著公司的激勵，尤其是物質激勵方面，應該讓員工感到與你的文化導向是完全一致的。

2013年10月的幹部大會提出要豐富我們的激勵手段，尤其是加強非物質方面的激勵，同時我們要把短期的激勵和長期的激勵做到平衡。公司發展到現在這個階段，我們提出打破平衡，拉開差距。

華為目前對人員管理和激勵，從薪酬、福利這些硬的方面已經有了一些基礎，今後可能會豐富更多激勵的手段。 現在我們的激勵框架已經形成了很多探索，從2012年下半年又多了一個，任正非親自簽發了Quattroporte嘉獎令，這個嘉獎令就打破了很多平衡。

我認識一個獲獎的員工，我說你們總共200萬的Quattroporte嘉獎，你們幾個人分？他說總共10個人分，把他們樂壞了。

在華為的激勵制度裡，最能引起員工共鳴的獎項是什麼？是金牌員工。 原來是發純金的金牌，價值8000元。後來覺得太小了，而且有的海外的員工要帶它回國，海關不能透過，所以我們後來做成一個銅的鍍金的金幣。

從2010年開始，這些金牌員工都有機會參加公司的會，並且任正非和他們合影，所以很多員工看重這個，他覺得這個比發幾萬塊錢更有價值。

金牌團隊主要是發獎金，獎金額度拉得很開，海外的團隊比較多，中國區的少一些。少的幾萬塊錢也有，多的有7位數的。這個數字不是關鍵的，關鍵這個導向是要鼓勵大家去貼近客戶的地方、去一線。

今後我們加大對一線的授權，他們得到更大的回報，他就完完全全徹底閉環了。

我們讓華為的文化是摸得著的，我們的這些導向，包括從平衡到打破平衡，導向衝鋒，這一系列形成閉環，讓員工完全能感受到。 任正非提到，不管是什麼行業，最後這個行業的資源會枯竭，但是你的文化是生生不息的，所以他提出，資源是會枯竭的，只有文化生生不息。