“又要開阿米巴績效會呀？”“今天阿米巴績效會又開什麼內容呀？”自從公司從今年2月份正式啟用阿米巴績效管理模式後，這是近期每週組織阿米巴績效會議時經常聽到的話。
績效考核管理，一直是公司以來最為重要，也是最為難點之項，從最初的“KPI考核”到去年的“魚骨頭績效分析”，再到今年實施的“阿米巴績效管理”模式，說實在，轉型的太快，確實讓我們一時無法適應，雖在不斷摸索和改進中，但績效管理模式變化的太快，去年天天都是魚骨頭分析，剛一個熟悉有點狀態了，又來一個，並且各部門個人都要花很多的時間和精力在這上面，確實讓大家有點接受不了。
1、 專案的值很難確定：比如說行政部門，給客人倒一杯水，你說是定1元還是定2元合適呢？肯定會各有理由。比如說我們人力部，招一個人上班，你說定多少更合 適？肯定還要看你招到什麼樣的人，是普工還是技術還是高管，那麼價值肯定不一樣，又如何定會更合理呢？其實二線部門很多這樣的情況，而有些是根本不好明確寫專案的，可他又做了事，卻又不算他的價值，長往下去，個人目標完不成便會導致部門任務完成不了，不也成了事？
2、 為了績效獎金而失去真實性：實行阿米巴績效管理後，當同事們看到每月除了工資外，還能拿到千元之內績效獎金外，有些同事把每日完成事項的阿米巴價值都在有所提高，雖然我們人力部每天都要核查每個人的完成情況是否屬實，不光在質上面要求，同時也要在量上面要求，儘可能地要求大家做到有效率地完成工作。但真正核查起來，談何容易。不管到哪個部門，不光反感，而且很多資料和資訊卻是你無法考量的資料，不知你是該給還是不該給這個價值，而部門的負責人也慢慢學會了維護本部門利益，造成我們人力部的阿米巴每日核查工作更具困難。經常因為核查事項而發生爭執。
“阿米巴經營”管理模式是日本經營學家稻盛和夫在京瓷和地多KDDI兩家企業裡實施並獲得成功的管理手法，是一種精緻的管理技術，所謂的“阿米巴”，即變形蟲。所謂“阿米巴經營”，就是根據產品、工序、客戶或地區等的不同，將大組織劃分成許多獨立經營、獨立核算的小集團，以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制訂各自的計劃，並依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。透過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。
公司老闆之所以引用阿米巴的經營模式管理，是想用績效獎金的激勵方式，透過阿米巴的管理模式，讓員工自主經營，創造更多有創新的價值工作。想法是好的，可每個行業不同，它的執行方式和經營理念也各有不同，並非完全效仿便能解決的事，也要看企業的實際狀況。
公司的阿米巴績效管理模式推行至今，已有數月，也不能說完全沒效果，但說效果很好，非也。中間碰到的問題和帶來的消極影響也必然存在，只能說，現在也會逐步根據公司的各部門實際狀況“量身定做”所謂的阿米巴績效管理，每推行一個新的績效管理自有反對建議也有敷衍執行，至於後期如何，只能期待好的方向了。
“又要開阿米巴績效會呀？”“今天阿米巴績效會又開什麼內容呀？”自從公司從今年2月份正式啟用阿米巴績效管理模式後，這是近期每週組織阿米巴績效會議時經常聽到的話。
績效考核管理，一直是公司以來最為重要，也是最為難點之項，從最初的“KPI考核”到去年的“魚骨頭績效分析”，再到今年實施的“阿米巴績效管理”模式，說實在，轉型的太快，確實讓我們一時無法適應，雖在不斷摸索和改進中，但績效管理模式變化的太快，去年天天都是魚骨頭分析，剛一個熟悉有點狀態了，又來一個，並且各部門個人都要花很多的時間和精力在這上面，確實讓大家有點接受不了。
1、 專案的值很難確定：比如說行政部門，給客人倒一杯水，你說是定1元還是定2元合適呢？肯定會各有理由。比如說我們人力部，招一個人上班，你說定多少更合 適？肯定還要看你招到什麼樣的人，是普工還是技術還是高管，那麼價值肯定不一樣，又如何定會更合理呢？其實二線部門很多這樣的情況，而有些是根本不好明確寫專案的，可他又做了事，卻又不算他的價值，長往下去，個人目標完不成便會導致部門任務完成不了，不也成了事？
2、 為了績效獎金而失去真實性：實行阿米巴績效管理後，當同事們看到每月除了工資外，還能拿到千元之內績效獎金外，有些同事把每日完成事項的阿米巴價值都在有所提高，雖然我們人力部每天都要核查每個人的完成情況是否屬實，不光在質上面要求，同時也要在量上面要求，儘可能地要求大家做到有效率地完成工作。但真正核查起來，談何容易。不管到哪個部門，不光反感，而且很多資料和資訊卻是你無法考量的資料，不知你是該給還是不該給這個價值，而部門的負責人也慢慢學會了維護本部門利益，造成我們人力部的阿米巴每日核查工作更具困難。經常因為核查事項而發生爭執。
“阿米巴經營”管理模式是日本經營學家稻盛和夫在京瓷和地多KDDI兩家企業裡實施並獲得成功的管理手法，是一種精緻的管理技術，所謂的“阿米巴”，即變形蟲。所謂“阿米巴經營”，就是根據產品、工序、客戶或地區等的不同，將大組織劃分成許多獨立經營、獨立核算的小集團，以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制訂各自的計劃，並依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。透過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。
公司老闆之所以引用阿米巴的經營模式管理，是想用績效獎金的激勵方式，透過阿米巴的管理模式，讓員工自主經營，創造更多有創新的價值工作。想法是好的，可每個行業不同，它的執行方式和經營理念也各有不同，並非完全效仿便能解決的事，也要看企業的實際狀況。
公司的阿米巴績效管理模式推行至今，已有數月，也不能說完全沒效果，但說效果很好，非也。中間碰到的問題和帶來的消極影響也必然存在，只能說，現在也會逐步根據公司的各部門實際狀況“量身定做”所謂的阿米巴績效管理，每推行一個新的績效管理自有反對建議也有敷衍執行，至於後期如何，只能期待好的方向了。