我們公司去年進行了人力資源管理體系的改革，引入了人力資源三支柱，還專門一個知名公司挖了個HRD過來落地。今年年初我從招聘轉崗到公司一個50人的研發團隊做HRBP，整個團隊個個都是寶貝疙瘩，這讓我感覺責任重大。但是在下到業務部門就傻了，在業務討論會上發表意見總是被“這是技術問題，你不懂”類似的理由懟回去。
在缺人、團建、培訓、考核的時候直接甩給我，我和業務老大保持著一種“井水不犯河水”的狀態。
我另一個BP同事比我幸運很多，他支援的業務leader是BAT大廠出來的，對HRBP體系認同度比較高，對新來的HRBP有很高的期待，但是尷尬的是，大半年過去了，卻沒達到部門老大的期望，總是抱怨“我原來公司的bp是這麼做的......”
搞得我們現在很沮喪，好想回到原來的狀態。
環球君調研了一番，發現這種情況相當普遍，很多人直接抱怨“掛著HRBP的頭銜還是幹著HR的活兒”。
現在已經無需再強調HRBP要深入業務這類理念性的東西，現在缺乏的是方法論：
1、我是誰？我到底該幹什麼?我和業務老大一起又要幹什麼？
2、我應該如何讓業務老大和我統一思想？
3、我應該採取什麼樣的措施幫助業務leader提升業績？
在探討這些問題前，我們得先了解中國HRBP落地比較成功的幾種模式，目前主要是以阿里為代表的政委型、以華為為代表的顧問型、以騰訊為代表產品型。
1、政委型BP（阿里叫HRG，也稱HR多面手）：
適合有的文化和價值觀的組織，政委型BP要做什麼事呢？
第一、給員工“洗腦”，花大量時間和員工聊文化願景、價值觀，所以需要HRBP足夠強勢，所以阿里的HRBP都是非常強勢的。
第二，進基層、挖需求，有了第一步的群眾基礎，工作就好做了，除了解決現有需求，他們會主動挖需求，而不是被動等業務提需求。
HRBP和業務老大的分工有一個形象的比喻：業務老大是車的駕駛員，BP是副駕駛，你只能去體系提醒他，但絕不允許去碰他的方向盤。
2、產品型BP:
比如騰訊是典型的產品經理文化，一切為了使用者，騰訊的HRBP需要有產品思維，圍繞使用者體驗開展工作；HR做的每一個重點專案都要是精品；HR要有營銷意識，在內部推廣HR產品，同時增加業務線對HR工作的認可度。
3、顧問型BP(V-CROSS模型):
以華為為例，他對HRBP的總體要求是：服務於組織的戰略目標，實現組織和個人的共同成長。BP要把業務部門當做客戶來服務，所有的工作都是滿足“內部客戶”的需求。
這種型別的BP對專業能力要求相對高很多，業務部門打仗攻不上去了，你需要給他提供“人力資源武器”——解決方案。
華為的HRBP是怎麼做到懂業務的?主要兩種方式:
第一，所有HR必須下放到業務部門鍛鍊至少半年，同吃同睡同住，他們的業務流程、關鍵節點要了如指掌；
第二，傾向於從業務上選拔BP，透過人力資源培訓認證上崗。
三種HRBP實踐各有優劣，照搬照抄不現實，最恰當的辦法是將三種模式融會貫通，形成屬於自己的路線。
目前HRBP成長體系有三種：職能HR轉BP、業務線轉BP、從新人培養，但是第一種是最難受的，遇到的問題特別多，包括咱們前文提到的三個。如何成功從職能HR轉型HRBP？
第一、思路決定出路。轉型的關鍵在於思維，職能HR必須放下“守門員”的定位，進行思維轉變：管控思維向客戶思維轉變；運營思維向經營思維轉變；被動響應向主動出擊轉變。
第二，如何將理念落地？必須要掌握在業務部門開展HR工作的工具、方法，可以借鑑先進企業的最佳實踐經驗，站在巨人的肩膀上，才能站得更高，看得更遠！
一是始終堅持團隊利益高於一切；二是把“三人之行，必有我師”的理念貫穿工作始終；三是職場論功不論苦，好則獎，劣則罰！
我們公司去年進行了人力資源管理體系的改革，引入了人力資源三支柱，還專門一個知名公司挖了個HRD過來落地。今年年初我從招聘轉崗到公司一個50人的研發團隊做HRBP，整個團隊個個都是寶貝疙瘩，這讓我感覺責任重大。但是在下到業務部門就傻了，在業務討論會上發表意見總是被“這是技術問題，你不懂”類似的理由懟回去。
在缺人、團建、培訓、考核的時候直接甩給我，我和業務老大保持著一種“井水不犯河水”的狀態。
我另一個BP同事比我幸運很多，他支援的業務leader是BAT大廠出來的，對HRBP體系認同度比較高，對新來的HRBP有很高的期待，但是尷尬的是，大半年過去了，卻沒達到部門老大的期望，總是抱怨“我原來公司的bp是這麼做的......”
搞得我們現在很沮喪，好想回到原來的狀態。
環球君調研了一番，發現這種情況相當普遍，很多人直接抱怨“掛著HRBP的頭銜還是幹著HR的活兒”。
現在已經無需再強調HRBP要深入業務這類理念性的東西，現在缺乏的是方法論：
1、我是誰？我到底該幹什麼?我和業務老大一起又要幹什麼？
2、我應該如何讓業務老大和我統一思想？
3、我應該採取什麼樣的措施幫助業務leader提升業績？
在探討這些問題前，我們得先了解中國HRBP落地比較成功的幾種模式，目前主要是以阿里為代表的政委型、以華為為代表的顧問型、以騰訊為代表產品型。
1、政委型BP（阿里叫HRG，也稱HR多面手）：
適合有的文化和價值觀的組織，政委型BP要做什麼事呢？
第一、給員工“洗腦”，花大量時間和員工聊文化願景、價值觀，所以需要HRBP足夠強勢，所以阿里的HRBP都是非常強勢的。
第二，進基層、挖需求，有了第一步的群眾基礎，工作就好做了，除了解決現有需求，他們會主動挖需求，而不是被動等業務提需求。
HRBP和業務老大的分工有一個形象的比喻：業務老大是車的駕駛員，BP是副駕駛，你只能去體系提醒他，但絕不允許去碰他的方向盤。
2、產品型BP:
比如騰訊是典型的產品經理文化，一切為了使用者，騰訊的HRBP需要有產品思維，圍繞使用者體驗開展工作；HR做的每一個重點專案都要是精品；HR要有營銷意識，在內部推廣HR產品，同時增加業務線對HR工作的認可度。
3、顧問型BP(V-CROSS模型):
以華為為例，他對HRBP的總體要求是：服務於組織的戰略目標，實現組織和個人的共同成長。BP要把業務部門當做客戶來服務，所有的工作都是滿足“內部客戶”的需求。
這種型別的BP對專業能力要求相對高很多，業務部門打仗攻不上去了，你需要給他提供“人力資源武器”——解決方案。
華為的HRBP是怎麼做到懂業務的?主要兩種方式:
第一，所有HR必須下放到業務部門鍛鍊至少半年，同吃同睡同住，他們的業務流程、關鍵節點要了如指掌；
第二，傾向於從業務上選拔BP，透過人力資源培訓認證上崗。
三種HRBP實踐各有優劣，照搬照抄不現實，最恰當的辦法是將三種模式融會貫通，形成屬於自己的路線。
目前HRBP成長體系有三種：職能HR轉BP、業務線轉BP、從新人培養，但是第一種是最難受的，遇到的問題特別多，包括咱們前文提到的三個。如何成功從職能HR轉型HRBP？
第一、思路決定出路。轉型的關鍵在於思維，職能HR必須放下“守門員”的定位，進行思維轉變：管控思維向客戶思維轉變；運營思維向經營思維轉變；被動響應向主動出擊轉變。
第二，如何將理念落地？必須要掌握在業務部門開展HR工作的工具、方法，可以借鑑先進企業的最佳實踐經驗，站在巨人的肩膀上，才能站得更高，看得更遠！