星巴克聯手阿里，雙方會形成優勢互補。中國是世界上最大的消費市場，阿里是中國最大的電商平臺，星巴克有著自己的咖啡品牌。星巴克與阿里合作，阿里的平臺上多了一種供消費者選擇的優質咖啡，星巴克多一個銷售渠道，中國的消費者可以方便地購買到咖啡，而且還不用到星巴克店裡去喝。在理論上雙方的合作是多贏的。

但是，現實中有些問題需要解決，例如，星巴克的咖啡都是現磨才能保障其咖啡的品質，如果在阿里平臺上銷售星巴克咖啡，肯定不是現磨，送到消費者家裡還需要時間，星巴克並不是在中國所有的城市都有門店，星巴克沒有門店的城市怎麼解決？網路銷售與星巴克傳統的門店現磨現賣當場喝是完成不一樣的，星巴克如何保障其咖啡的品質？

至於星巴克與阿里的利益如何分，雙方可以談，只要星巴克能保證網路電商平臺銷售的咖啡品質不變，對於阿里來說，多一個商家入住阿里的電商平臺，又是一個部分消費者喜的商品，阿里當然是願意的。

進入2018年在中國的咖啡市場上出現了一個叫做luckin coffee（瑞幸咖啡）的新生企業，該企業剛剛與7月11號宣佈獲得新的2億美元的A輪融資，它在2017年10月開始試營業，之後陸續在北京、上海等13個城市開設了300多家直營門店，於2018年5月8日正式營業，並完成了525家門店的佈局。瑞幸咖啡在建立初期就是看準了咖啡市場沒有外賣化、電商化，傳統的咖啡店比如星巴克，咖世家都是僅有門店服務，而遺漏了外送這一巨大空間而快速的野蠻生長。快速躥紅的攪局者瑞幸咖啡，核心打法模式他們稱之為“無限場景”，即以線上線下相結合的方式打破咖啡消費的邊界，用“線上+線下”雙輪驅動的模式打傳統線下單一的模式。

而在瑞幸野蠻生長的這半年多時間內，星巴克也確確實實的感受到了這個新生對手帶來的壓力，所以星巴克在全球範圍內，率先在中國推出了線上線上一起服務的模式，可以說這種情況完全是被倒逼出來的，不過現在聯手阿里為時不晚，畢竟瑞幸是個新生事物，星巴克在資金、原材料的採購渠道等等方面是有絕對的優勢的。

說白了就是我們也要開始賣外賣了，據有關訊息稱星巴克將上線阿里旗下的餓了麼平臺。但是具體方案還在商討之中，畢竟星巴克作為一個咖啡零售行業的龍頭品牌效應不是一天兩天積累出來的，但是如果盲目的加入外賣大軍，最害怕的就是損害自身的品牌形象造成負面的影響，反而影響到原有的消費群體。但是星巴克又不得不走這一步，連續的經營不善也要求傳統的咖啡零售企業接受新生的電商。

有人說過一句：十年河東，十年河西。用不了十年，這才兩年，阿里和騰訊這對“冤家”又“槓”上了，這次個人感覺是阿里略勝一籌。

當時有人就戲言，說對於阿里來說，這是“我和我最後的倔強”。可問題是，這真的是“最後的倔強”嗎？答案是否定的。

與騰訊的微信社交不同，在阿里與星巴克合作中，我們看到的更多是線下的玩法，畢竟咖啡是要入口的，而現磨現泡的咖啡只有到門店才能體驗。這個出發點，和阿里之前的新零售改造線下一致。

並且，星巴克線下門店接入阿里巴巴的數字化系統，打造體驗更完備的智慧門店，拿AR技術來說，它可以展示出從烘焙、生產到煮制，2700 平米的工坊裡的每處細節。也就是說，在阿里技術的加持下，星巴克不僅僅是個文青寫文看書的地方，它甚至可以變成一個極客體驗新技術的“體驗”館，一個展示咖啡文化的“展覽館”。

總之，阿里和星巴克合作，一方面星巴克獲得了更大的推廣市場，一方面又傳遞自己新一代門店的概念，於個人來說，是很看好星巴克此次在中國的“殺出重圍”。

電子商務的大力發展，帶來了新的消費升級。傳統行業在電子商務的衝擊下，獲客成本越來越大，銷售下滑，增速明顯放緩，經營壓力加大，傳統企業正面臨前所未有的挑戰。星巴克也不例外，先是牽手微信支付、9個月後，阿里緊隨其後，那麼為什麼要與阿里合作，合作之後的星巴克又會怎樣，我們可以粗略的分析一下。

阿里是新零售的締造者，選擇阿里，打造完美數字化體驗場景。1995年，舒爾茨曾經這樣描述他理想中的咖啡店:

可見，星巴克就是基於理念打造了強大的線下品牌。在傳統零售行業，星巴克擁有絕對的品牌優勢。我們可以想象到，透過與阿里深度合作，阿里線上鉅額流量的匯入不僅幫助星巴克可以開拓線上使用者，還可以無縫的把線下的品牌轉移到線上。同時藉助阿里新零售領域的絕對優勢，再加上量生訂製的AR識別技術，為消費者提供在線上線下無縫銜接的數字化體驗。

2018財年第二季度，星巴克預計全球同店銷售增長1%，這是星巴克近九年來運營最糟糕的一個季度，而同店銷售增長萎靡的問題久已有之。

星巴克需要凌厲的整頓措施。前段時間又爆出新聞：星巴克聯手阿里開出全球最大新零售門店,馬雲:要在全球合作。在這些新聞的狂轟濫炸下，我認為聯手阿里並不會對星巴克產生根本性的業績提高。

要知道阿里可以提供的只是大額的資金支援，但星巴克雖然業績一年不如一年，但它的銷售額還是以低速增長著，也就是說星巴克根本不差錢，對於阿里聯手星巴克開出全球最大零售門店，無非是搶佔個噱頭罷了，當開業的一波浪潮過去，剩下的顧客也就只是在附近正常飲用星巴克的人罷了。不會有人因為這是最大的零售店而一遍遍光顧，反而在這種趨勢下，由於龐大的店鋪，反而可能造成賬面的虧損。

那星巴克的問題究竟在哪裡呢，我認為是年年近乎不變的選單，可能稍作修改，但是95%的選單都沒有變化，偶爾推陳出新一些新品也不過是短期吸引眼球的，基本上快的一兩週慢的一個月也就下架了。反觀其他咖啡連鎖企業，出新效率遠遠高於星巴克。這些原因綜合在一起可能是導致星巴克業績發展緩慢的根本原因。

從實際情況來看，身邊有許多同學在星巴克做咖啡製作員，在顧客較少的時候，他們都會或多或少自己做些自制的飲品，這裡面就有搭配出各種漸變的星冰樂和其他產品，也就是說利用現有資源進行產品創新，是完全有條件的，只不過這點還沒有被星巴克人認可罷了。假使各家店鋪有五個自由創作的星巴克產品，那麼每家店鋪都會有不同的創新產品，那麼品嚐的人們就會遍佈各地不計其數。

如此簡單的聯手阿里，只會帶來短期的可觀收益，對於長久來說，其實並不是上佳之策，很可能導致星巴克業績的進一步倒退。

過去的兩年，星巴克的業績表現下滑趨勢明顯。實際上，星巴克正遭遇一輪新的挑戰——近兩年來最低的股價，美國市場最大的一輪關店行動，以及影響最深遠的一次人事更迭。CEO凱文·約翰遜公開宣稱這種增長放緩是“不能接受的”，星巴克將採取更為凌厲的整頓措施。

而創始人舒爾茨暗示，如果說還能有一些好訊息的話，那就發生在中國市場。舒爾茨說：“毫無疑問，在世界上的任何地方——更不必說是在中國了——沒有任何一家實體零售商能在沒有重大的、綜合性的電商移動應用的情況之下作為一家獨立企業而存在。” 但是外賣對於星巴克而言更可能是一把“雙刃劍”。做得好，可以打通線上線下，佔領覆蓋更多的市場；倘若做得不好，則很有可能對星巴克的品牌造成損害。畢竟，星巴克的核心優勢是，咖啡門店所提供的體驗，以及在門店透過夥伴所帶來的情感連線。透過外賣在家飲用星巴克咖啡的體驗肯定不如在門店。

不過，進入新零售時代，阿里的重心大大地向線下轉移，並且在門店體驗方面已經做得非常好。在這一點上，透過與阿里合作，星巴克實際上可以透過智慧門店的建設進一步強化其核心優勢，這對星巴克來說，應該是很值得期待的。