無論什麼生意都有他立足的理由，或是服務好，或者環境好，又或者能給客戶相對好的收益，現在客戶角度他們想要的就是你該做的

《  中小商業銀行如果面對競爭，銀行如何擺脫在房地堆積的泡沫上一榮俱榮、一險俱險的新路徑 ，以上海華瑞銀行事例來分析》□益輝

和銀行界朋友交流時，

經常會談到也個老掉牙的話題，

都是談靠傳統的路徑來做銀行業務，

所以整個行業盈利的道路越來越窄。

貸款遠沒前幾年那麼好放了，

但銀行裡衝規模拼利潤“業績衝”沒變，

於是整個去年，可以看到兩大現象：

第一，傍著房地產類貸款、房貸不放手。

因為沒有足夠能力找實體經濟裡活躍部分，

只能簡單找到房地產這堆正在堆積的泡沫，

一榮俱榮、到時候一險俱險。

房地產類貸款遇到了強調控、額度管理，

這條路又走不下去了。

於是銀行又回到了政府類平臺類貸款上，

好歹依託點政府信用，

也算是資產荒裡的一小片安全港了。

說來說去，做業務做風控，

還是隻會在“順週期”時期的懶辦法，

還是隻會那些老思維。

第二，表內起不來就往表外做文章。

一大批中小銀行們玩了好一把表外擴張，

其中又難免有監管套利、空轉套利的色彩，

變了法地加槓桿，現在銀監會一板臉、

一嚴查，這條路子也難走了。

怎麼辦？銀行新模式還在搖籃裡、探索中。

今天來探秘一家新銀行——

和朋友們一起研讀上海華瑞銀行做法。

這家才經營了兩年的年輕銀行，

上手就遇到缺乏網點（只有一個網點）、

缺乏齊全的業務資質（一個一個去批）、

缺乏對大客戶的議價能力、

甚至也缺乏像網商、

微眾銀行的可依託阿里和騰訊生態場景。

在銀行大哥們覺得業務難做實體經濟疲弱期，

一向低調的華瑞，即便規模緊追網商、微眾，

去年利潤已近1.5億，

自貿、科創、互金三大事業部成體系戰術，

讀不到一篇對這家銀行的業務模式完整解讀。

專訪了華瑞銀行行長朱韜，

庖丁解牛這家新銀行的全套打法。

第一式 科創事業部：投貸聯動合縱連橫

這個事業部最早的命名是“普惠金融事業部”，

擬定的策略參考類似泰隆銀行小微業務模式，

還想著靠業務員走街串巷去開拓客戶。

去年一月普惠部翻牌成“科創金融事業部”，

走街串巷”想法被顛覆，

探索一條完全不同傳統銀行拓展中小客戶之路。

這套打法的原型是美國矽谷銀行，

基石是華瑞銀行獲首批10家投貸聯動銀行之一，投貸聯動採用認股期權貸款風險抵補的模式，

華瑞為此專門設立投資功能子公司。

新誕生的銀行沒有各地網點觸角、

也沒有一大批客戶經理，那客戶從哪裡來？

市場一線的排名前100位VC機構談合作，

其中40家正式簽署了戰略合作協議。

這種合作甚至開拓到了VC機構的母基金那裡。

這麼一聯合，專案自然來，

多了一道VC們先做了的前置風險把關。

去年一年，VC們共推薦過來170多個專案，

這些專案相當於已經過審了VC們挑剔的眼光，

而華瑞再要擇他一道，

當中挑了30多個貸款落地，進行投貸聯動。

VC們為啥樂意跟華瑞合作呢？

他倆正好是企業成長需要資金支援環節，

華瑞甚至可以加入募集資金時的配資，

華瑞投資機構派出觀察員參加投資決策會。

再加上VC投完了企業做投後跟蹤管理，

華瑞開創了一套“跟單融資系統”，

裡頭有VC們非常關心的企業核心運營資料。

以一家線上二手車買賣平臺為例，

“跟單”就是透過嵌入這個平臺的後臺系統，

跟他每天進貨和賣出的車輛，

實時掌控他的現金流情況，

並據此每天按實際所需資金量，

給平臺放款或接受其還款。

華瑞不像阿里、騰訊家的銀行，

沒有天然的業務“場景”，

那就在既有客戶身上“再吃一道”、

順藤摸瓜，把他的需要金融服務的客戶，

以及客戶的客戶，也變成自己的客戶，

進入一個金融生態，場景就是華瑞的場景。

何樂而不為？華瑞掌握客戶的核心經營資料，

可以“跟單”別人順著對方的產業鏈、供應鏈、

資金鍊摸乾脆讓金融服務變成“開放平臺”。

無路可走有時候卻恰恰會逼出一條新路。

華瑞找到的“開放平臺”的新路子，

是把自有的標準化模組化的金融產品，

供合作伙伴呼叫、放到別人的APP上，

甚至貼牌成別人APP上的產品名。

可以將“把銀行開去別人APP裡”類比成，

“把ATM設去商場、地鐵裡”。

用華瑞銀行行長朱韜的原話來說：

“開放平臺在IT行業已經屢見不鮮，

但在銀行業，還是個新思維。”

具體來看這種模式，

其實“助貸”模式的“往前走一步”形成直貸。

以其與一家線上租房創業公司的合作為例，

後者自己的租房APP上嵌入了華瑞的平臺，

可“貼牌”上這家公司自己對金融產品的命名；

租房公司租客們用由華瑞銀行開標準化、

模組化產品，比如現已開發上線的賬戶、

支付、融資產品等。

這套模式技術支撐透過整合API功能介面，

並串聯API介面之間的業務邏輯，

同時包含邏輯間頁面設計，

提供一套多功能、即插即用、

選單選擇的對外服務軟體包/外掛。

這使可被快速植入各個企業的應用APP中。

也有觀點把此模式理解為“B” to“小B”to“C”。

華瑞的做法和業內既有的場景“閉環”不相同。

這種平臺是開放出去的，

但使用者一旦使用，支付資料是華瑞送的、

貸款是華瑞放的、電子合同的甲方是華瑞銀行。

在這個模式中，最值得玩味的，

是風控和定價權的合作、

乃至某種程度的外包和讓度。

華瑞的特色第一是合作同業包括非銀機構。

比如拆VIE，客戶關係是華瑞的，

金融方案是華瑞來給客戶提供，

但業務還是要和比如建銀國際、

中信建投之類的同業合作。

特色第二在風控和准入環節區別於傳統銀行、

尤其是傳統大行。

比如在做某中字頭建築公司的業務中，

大企業議價能力強、適合大銀行來服務，

但他的承包商、供應商們，

不少是大行做客戶白名單時被刨在外頭的。

大行更多看重大公司給不給你做兜底擔保，

但諸如華瑞這樣的小銀行則另看交易資料，

（比如看交割單）、運營資料，

立足於資料和運營控制來做風控。

三套打法，即便走到這裡，

華瑞有他已經理順的基本模組，

也有他需要繼續探索開拓。

可以發揮船小好掉頭的優勢，下沉當地市場，立足本地風土人情，推出有競爭力的產品和服務。人們對銀行是信任的，當然再信任也不會把資金都投入一家銀行，這就說明得流動起來。中小商行在學習大的機構的先進經驗的同時，適時的推出一些大行照顧不到的產品和服務。