第一、企業規模不大的話，不要實行精益化考核！

第二、企業在初期階段最重要的是市場和現金流！

第三、初期只考核業績和市場佔有率！

第四、發展到一定程度在執行多方面考評機制

第五、企業發展大了，這才實行精益化

第六、你是貿易型的企業學習韓都衣舍模式

第七，說句心理話，管理越簡單和有效越好

第八，管理越複雜成本越高，人力資源越浪費

Quattroporte教練。陶柏餘

精細化管理是量化績效考核的基礎。可以把員工的績效考核指標分為任務目標指標和工作過程（現場過程管理，包括安全，質量，可持續性）指標。任務目標指標的考核比較直接，把生產計劃（包括成本）和實際生產銷售情況對比就可以得出考核成績。但員工是如何實現這個任務目標的工作過程指標的考核是量化績效考核的難點。

可以把員工分成三類，一線員工的考核側重於工作過程指標，比如佔75%，而任務目標指標占25%，高階管理人員，側重於制定任務目標，對他們的任務目標指標占75%，而工作過程指標占25%。對於中層管理人員，這兩個指標可以各佔50%。

那如何對工作過程指標進行考核呢，對於一線員工，這個指標可以再細分為四個指標，即“工作量”， “工作質量”，“服從領導”和“協同”指標。而對領導，還要加上“領導力”指標，“崗位職責量化”指標。實際操作中，如何獲取這些指標呢？

利用“事事明”app資訊化平臺，可以實現量化績效考核的實踐

你這問題，沒有行業指向，比較難以指點。只能統說一下了。

我仔細研究過績效考核表，裡面的指標很扯。比如對總經理的績效考核表裡有個完成戰略任務佔比，我就想知道這個績效表的設計人懂戰略的內涵嗎？如果不懂，這就是一個虛詞。虛詞就類同於形容詞，形容詞怎麼能量化？那就是給實際控制人一個隨情緒扣分扣錢的口子，不利於管理的職業和規範運作。制度語言的表達反映制度設計者的思維層次，使用這樣的表，本身也說明使用者不懂管理。

“ 管理精益化，重在時效性。具體工作中哪些是需要隨市場機動的表徵，隨行業不同，機動性不同。具體工作是管理中現場運轉操作，量化的指標在中上級管理帶次級決策的崗位沒有什麼用，越接近最高決策層這樣的管理精益化越沒有什麼用。在強調思維能力的職位上，沒有量化績效考核可用，因為思維的提升不可量化。比如重在隊伍建設和戰略佈局這塊的工作，都在積累和穩持戰略目標行事，哪有量化能考核？難道辦公室衛生也是考核內容嗎？衛生是一個人的基本行事，在能力和一塵不染的衛生中你選誰？如果考核指標細到衛生，你想抓管理的目的是什麼？難道是為難人嗎？管理的目的是什麼？節約時間吧？過多的表格使用不是浪費時間？戰略是什麼？持續和發展。怎麼持續和發展？選人用人。人有什麼區別？三觀。

回頭來考慮原本管理層人員，在新人員進入時對該崗位考核者的觀察力有沒有問題？知不知道看人用人？崗位最需要什麼？畫畫還分層設色，所以從頭到尾進行量化考核這是不可能的，崗位需要和標尺根本不一樣。

    成功因人制宜，既然同樣的行業每個地區情勢都不一樣，使用同樣的指標和表格有意義嗎？對決策者級別就沒有什麼量化指標能考核，這樣的人員有個後勁發力的時間，只能按三觀和天賦來配合考慮培養鍛鍊。精細化管理和量化考核尤其對後續人才培養這塊失效，人是決定戰略思維和實施的關鍵，那你這個量化考核對運營的戰略有什麼意義？沒有戰略意義的管理實施屬於雞肋，可有可無。績效表的設計人員如果不懂詞意的內涵，這就是一個虛詞，虛詞就類同於形容詞。無法量化的形容詞是給實際控制人一個隨情緒發揮的口子，是提供貪腐的口子，不利於管理的職業化和規範運作。制度語言的表達反映制度設計者的思維層次，使用這樣的表，本身也說明使用者不懂管理。”――《因果決策》之（九）行果*決策

目前企業普遍採用的KPI考核，就是一種典型的量化績效考核，以我個人的經驗來說，實施效果其實比較差。

事實上，世界500強企業中，有超過10%的企業已經開始弱化甚至完全放棄傳統的績效考核制度，或只是將其作為整體績效管理策略的一部分。

傳統的KPI量化考核，存在著一定的消極意義，比如說：

加劇了職場競爭，給員工帶來更多心理壓力。

績效考核通常會伴隨著排名和激勵措施，輕則扣減工資或獎金，重則對排名末位的員工進行末位淘汰。對於員工而言，這無疑是巨大的心理壓力，員工很容易產生牴觸心理。

容易導致職場不公、加劇偏見。

KPI量化考核制度，看起來似乎是用數字說話，好像公平、公正，其實這只是假象。

先不說考核目標的確定未必科學，單純考核資料的獲取也未必客觀，甚至有的企業還存在考核資料造假的現象。即便是最終的考核結果，很多企業的被考核部門都是實行的“輪流坐莊”的模式。

如此看來，所謂的考核公正，只不過是一種理想化的初衷。

除此之外，績效考核是對過去的工作業績的一種評估，而不斷加快的變化速度讓許多公司開始意識到，在年初設立的工作計劃到了年末可能就完全過時了，因此注重員工過去成績的績效考核並不能及時地幫助員工提高個人績效表現。 

眾所周知，通電電氣曾經是推行量化績效考核的身體力行者之一，但在最近，通用電氣也宣佈開始放棄正式年度績效考核。

通用電氣前任執行長Jack Welch曾經極力推崇績效考核制度，在1981年至2001年期間，通用電氣一直實行極為嚴苛的員工考核制度，並實行考核排名。

針對績效排名最後的10%員工，進行解僱處理；針對表現居中的70%的員工，再次進行考核區分；週而復始，不斷地進行殘酷的考核末位淘汰制度。

KPI量化考核制度，其實是“舶來品”，來到中國後，有著諸多的“水土不服”，這與中國的傳統文化有密切的關係。

當然，企業不能沒有考核，從嚴格實行考核到逐步放棄正式的考核，也需要一個過程。

我認為，企業要落實量化考核，要把握幾個原則：

嚴格控制考核範圍和物件

很多企業，不管企業規模和大小，都是實行的全員考核制度，這是一種典型的“勞民傷財”現象，吃力不討好。

事實上，很多企業的基礎管理工作都沒搞好，就匆忙上馬KPI考核，結局往往是事與願違。大部分的企業，只需要做好公司高層的考核工作即可，強化公司高層的責任，而不需要把精力放在中、基層員工身上。

公司的高層如果不重視考核，考核工作勢必要流產，所以，考核高層是推行考核的重中之重。

中、基層的考核工作，可以交給各個分管高層來自行把握，設定一定的紅線即可。

定期調整量化考核目標

很多企業在做考核時，都以為可以一勞永逸，一旦制定好考核目標，就以為手上有了“尚方寶劍”，可以對員工進行生殺予奪，這種想法是錯誤的。

考核的目標，必須依據客觀情況進行適時調整，畢竟企業外部環境不是一成不變的，考核的目標制定得“不接地氣”，員工自然不會接受這樣的考核目標。

弱化考核結果的應用

不少企業喜歡把考核結果當成變相扣減員工工資的手段，動輒扣工資獎金，或者降職解僱，完全把員工搞到了公司的對立面，這樣的考核，不如沒有。

企業可以將考核的結果作為評估員工表現的一種參考，而不是作為唯一的依據，畢竟，評價員工需要多維度、多角度來進行，不能以偏概全。

企業推行量化考核，推動管理精益化，初衷是好的，但如果對企業發展企業和具體情況缺乏清晰的認識，沒有找到行之有效的管理手段，只是生搬硬套的模仿別人，找到一個管理工具，就以為是找到了“萬能鑰匙”，指望用一把鑰匙去開所有的鎖，這樣的想法是不切實際的。

事實上，實施精益化管理，是需要有很好的管理基礎的，比如說企業的權責和職能、人崗匹配、業務流程、工作授權等等問題，如果連這些基礎問題都沒有解決好，就去想著推行精益化管理，結果勢必失敗。

現階段中國的企業，我認為至少有80%以上的企業都沒有解決好基礎管理問題。