一直以來，大家都認為，亞馬遜以網際網路賣書的模式，幹掉了很多傳統的書店。然而，2015年，這家幹掉了傳統書店的網際網路公司卻開起了實體書店，並且不到一年半的時間，就實現了盈虧平衡。
在高維學堂的《向亞馬遜學使用者經營》課堂上，張思宏老師就為我們揭秘了亞馬遜書店經營的獨到之處。
亞馬遜線下書店如何賣書？
為了節省空間，傳統書店將書的擺放都是書脊朝外，讀者要把書取出來才能看到封面。想象一下，當你走近一家書店，一眼瞄過去，發現一本書《極簡關係》，呃，看起來有點意思，然後你把它抽出來，開啟一看，翻一翻，發現沒啥意思，再把它塞回去。
所以，如果讀者不買這本書，那麼把它抽出來開啟再放回去的動作，能不能創造價值？自然不能。
那麼，傳統書店為什麼要這麼擺放圖書？
因為對線下書店來講，房租太貴，要想生存，最關鍵的就是坪效。所以，他們恨不得把每一個角落都塞滿書。只有這樣，才能提高利用率，創造儘量多的利潤。
但是，亞馬遜不是這樣的。它是怎麼賣書的呢？
亞馬遜的書店，不管從哪一個角度看，書都是擺得稀稀拉拉的，間隔很寬，所有的圖書全部是封面衝著消費者的，一目瞭然。
亞馬遜書店
它為什麼這麼做呢？難道它的房租不高嗎？
其實，亞馬遜的邏輯是，這樣可以減少使用者的費力度。您不要覺得這只是一個擺放方式的不同，其實它的內在邏輯是不一樣的。
亞馬遜書店的書目分類也不一樣。
傳統的書店是不是都是分類擺放的？比如說文學類的放一起，經濟類的放一起。我第一次去亞馬遜位於西雅圖的書店，我也是按照這種原則去找書的。
因為我想買一本國內不讓出版禁書，所以按照我的原來的經驗，我覺得應該去找外文圖書。對於老外來講，中文當然是屬於外文圖書。
然而，當我進去轉了一圈，發現它的圖書沒有分類，都是亂的，一開始進去是懵的。但是轉了兩圈之後，我才發現它是有規律的，但它的規律跟傳統書店不一樣。
亞馬遜書店的書是有分類，但是它的分類不是按照傳統的分類方法，它是按照內在邏輯。比如，所有被標為4.8星級別以上的圖書，全部都放在這。再比如，所有喜歡《從0到1》這本書的人，可能會喜歡同某一類書，它就全擺在一起了。
你可能會說，亞馬遜憑什麼知道我喜歡什麼？大家不要忘記了，亞馬遜是一家有著海量線上資料的公司，這是它的核心競爭。
即使它開線下書店，也要把它的核心競爭力發揮到極致。
亞馬遜一共開了四五家這樣實驗性書店，雖然它的圖書只有傳統書店的四分之一左右，但它的坪效是傳統書店的2-3倍。
現在我們再看看買單。亞馬遜是怎麼付款的？亞馬遜的每一本圖書都有一個條形碼，直接掃描就可以買單了，而且價格跟亞馬遜網站上的價格一樣，而且這個價格是變動的。
買完以後，你可以直接帶走，當然你也可以讓它送到你家裡。
想象一下，比如你跟朋友一起逛街，剛好進去書店轉了一下，又剛好看上了一本書。但是，拿著書逛街特別不方便，怎麼辦？簡單。拿出手機掃一下，然後書直接送到家裡。
所以這叫什麼？在保證愉悅體驗感的同時，不犧牲網購的時效性和便利性。
還記得我們提過的哪個亞馬遜的飛輪理論嗎？
亞馬遜創始人傑夫·貝索斯認為，在亞馬遜的增長飛輪裡，當用戶體驗更好的時候，平臺流量自然增加；而更多的流量會吸引更多賣家，這樣消費者就能選擇更多更豐富的產品，以及獲得更方便的服務，從而進一步提升使用者體驗。
隨著飛輪的不斷成長，亞馬遜的運營成本會被分攤，成本結構將會更加合理，這樣又可以將省下來的錢返還給消費者，形成低價，而低價作為提升使用者體驗的另一個重要因素又會推進飛輪的成長。
亞馬遜把書直接面對使用者，這就是便利性。亞馬遜直接把線上最有用的評價挑出來，幫助使用者快速做出購買決策，這些都是解決它的便利性和體驗。
所以，雖然它的圖書館擺得稀稀拉拉的，但成交率遠高於傳統書店。
使用者主權時代
在使用者主權時代，話語權已經轉移到使用者手中，企業必須順應這種變革，永遠把使用者放在價值鏈的中心和出發點，否則就會被淘汰。
網際網路時代最大的改變，就是在技術和經濟上，它預示著使用者主權的時代已經來臨。
使用者主權時代有三個特徵：
第一，你是對你的產品、渠道商負責，還是對你的使用者負責？
第二，客戶忠誠度是個偽命題。
很多企業都說，要培養這些客戶的忠誠度，要讓客戶忠誠於我們企業，忠實於我們這個品牌。
我覺得這是很扯的一個概念。一個企業如果想透過培養客戶的忠誠度來建立護城河，來建立壁壘，我覺得從思維方式上錯誤的。
因為客戶沒有必要對你忠誠，如果你不能夠給他們創造價值，如果你只想透過促銷活動、會員體系去捆綁他們，來培養他們對你的忠誠度，這根本就是一種痴心妄想。
在使用者主權時代，我們應該轉換思路，應該主動把使用者拉進你的生意圈當中，讓使用者驅動企業甚至行業的變革。
第三，話語權已經轉移到使用者手中。
網際網路經濟和技術規律，讓我們步入使用者主權時代。如果不變革，就只有死路一條。這個世界的遊戲就是這麼殘酷。
在一家賣紙質書的線下店裡推電子書，這兩種產品就是互相打架的。消費者如果買了電子書，他就不會再買你的紙質書了，對不對？為什麼亞馬遜要把兩個互相打架的產品放在一起，因為它要打通一種多場景的閱讀體驗。
因為它已經知道，使用者的閱讀習慣和行為已經改變，由原來的看紙質書發展到聽，發展到看電子版，消費者行為已經發生改變了。
前兩年亞馬遜投資拍了一部電影《海邊的曼切斯特》，後來還獲得了奧斯卡獎。
亞馬遜海報
我去的時候碰巧就是電影獲獎的時候，亞馬遜專門開闢出了一個小角落，展示所有跟《海邊的曼徹斯特》相關的閱讀內容，在一個小小的角落當中，聽的，讀的，看的，所有內容一網打盡。
看到了嗎？在一個小小的角落裡，把使用者需要的所有解決方案都提供給他，這就是亞馬遜想做的事。至於使用者選什麼，不去幹預他，讓他自己去選。
這就是使用者思維，這就是反向驅動設計的產品。
即便這些產品之間是相互打架的，但是這種多場景的整體解決方案，只要能讓顧客滿意，一樣可以賺錢。
這其實就是亞馬遜的使用者反向驅動，這個商業流程設計反映得最明顯。“從使用者出發，然後反向驅動企業的創新和改革。”這也是亞馬遜創始人傑夫·貝佐斯最重要的理念之一。
總結
最後，我們對這個案例做一個總結。如果以使用者的視角來重新定義價值，我覺得亞馬遜的線下書店的價值在於：
第一，到底是想提升對品牌的認知，還是想做對購買的促進？
什麼叫做對購買的促進？如果你要做對購買的促進，提升你的成交率，那麼你就一定就是各種促銷打折，什麼買一百送五十、限時搶購、買二送一等到，給店裡服務員各種考核的KPI，什麼轉化率、翻檯率等等。
但如果你只是做對品牌的認知，你就可以做到線上線下同質同價，使用者想哪裡買就哪裡買，你就會更關注使用者的便利性以及他的體驗。
很顯然，亞馬遜是注重品牌的認知，而不是為了促進購買。
第二，線上線下的整合。
對亞馬遜來講，它的核心競爭就是資料，就是海量使用者資料。所以線上線下真正應該整合不是渠道，不是說開了一個書店，就多了一種銷售的渠道，多了一些新的使用者。他更關注的是整體，是怎樣為使用者提供更便利的使用者體驗。
第三，以賣家為中心，還是以讀者為中心？
如果是以賣家為中心，那麼你一定就像傳統書店那樣，追求坪效最大化，然後都是書脊面向使用者。就可能就少開收銀臺，因為可以省人工。
但如果你要是以讀者為中心，以使用者為中心，你就應該像亞馬遜那樣，給使用者提供多場景的解決方案，愛上哪買就哪裡買，這才是最佳的使用者體驗。
亞馬遜創始人貝索斯
一直以來，大家都認為，亞馬遜以網際網路賣書的模式，幹掉了很多傳統的書店。然而，2015年，這家幹掉了傳統書店的網際網路公司卻開起了實體書店，並且不到一年半的時間，就實現了盈虧平衡。
在高維學堂的《向亞馬遜學使用者經營》課堂上，張思宏老師就為我們揭秘了亞馬遜書店經營的獨到之處。
亞馬遜線下書店如何賣書？
為了節省空間，傳統書店將書的擺放都是書脊朝外，讀者要把書取出來才能看到封面。想象一下，當你走近一家書店，一眼瞄過去，發現一本書《極簡關係》，呃，看起來有點意思，然後你把它抽出來，開啟一看，翻一翻，發現沒啥意思，再把它塞回去。
所以，如果讀者不買這本書，那麼把它抽出來開啟再放回去的動作，能不能創造價值？自然不能。
那麼，傳統書店為什麼要這麼擺放圖書？
因為對線下書店來講，房租太貴，要想生存，最關鍵的就是坪效。所以，他們恨不得把每一個角落都塞滿書。只有這樣，才能提高利用率，創造儘量多的利潤。
但是，亞馬遜不是這樣的。它是怎麼賣書的呢？
亞馬遜的書店，不管從哪一個角度看，書都是擺得稀稀拉拉的，間隔很寬，所有的圖書全部是封面衝著消費者的，一目瞭然。
亞馬遜書店
它為什麼這麼做呢？難道它的房租不高嗎？
其實，亞馬遜的邏輯是，這樣可以減少使用者的費力度。您不要覺得這只是一個擺放方式的不同，其實它的內在邏輯是不一樣的。
亞馬遜書店的書目分類也不一樣。
傳統的書店是不是都是分類擺放的？比如說文學類的放一起，經濟類的放一起。我第一次去亞馬遜位於西雅圖的書店，我也是按照這種原則去找書的。
因為我想買一本國內不讓出版禁書，所以按照我的原來的經驗，我覺得應該去找外文圖書。對於老外來講，中文當然是屬於外文圖書。
然而，當我進去轉了一圈，發現它的圖書沒有分類，都是亂的，一開始進去是懵的。但是轉了兩圈之後，我才發現它是有規律的，但它的規律跟傳統書店不一樣。
亞馬遜書店的書是有分類，但是它的分類不是按照傳統的分類方法，它是按照內在邏輯。比如，所有被標為4.8星級別以上的圖書，全部都放在這。再比如，所有喜歡《從0到1》這本書的人，可能會喜歡同某一類書，它就全擺在一起了。
你可能會說，亞馬遜憑什麼知道我喜歡什麼？大家不要忘記了，亞馬遜是一家有著海量線上資料的公司，這是它的核心競爭。
即使它開線下書店，也要把它的核心競爭力發揮到極致。
亞馬遜書店
亞馬遜一共開了四五家這樣實驗性書店，雖然它的圖書只有傳統書店的四分之一左右，但它的坪效是傳統書店的2-3倍。
現在我們再看看買單。亞馬遜是怎麼付款的？亞馬遜的每一本圖書都有一個條形碼，直接掃描就可以買單了，而且價格跟亞馬遜網站上的價格一樣，而且這個價格是變動的。
買完以後，你可以直接帶走，當然你也可以讓它送到你家裡。
想象一下，比如你跟朋友一起逛街，剛好進去書店轉了一下，又剛好看上了一本書。但是，拿著書逛街特別不方便，怎麼辦？簡單。拿出手機掃一下，然後書直接送到家裡。
所以這叫什麼？在保證愉悅體驗感的同時，不犧牲網購的時效性和便利性。
還記得我們提過的哪個亞馬遜的飛輪理論嗎？
亞馬遜創始人傑夫·貝索斯認為，在亞馬遜的增長飛輪裡，當用戶體驗更好的時候，平臺流量自然增加；而更多的流量會吸引更多賣家，這樣消費者就能選擇更多更豐富的產品，以及獲得更方便的服務，從而進一步提升使用者體驗。
隨著飛輪的不斷成長，亞馬遜的運營成本會被分攤，成本結構將會更加合理，這樣又可以將省下來的錢返還給消費者，形成低價，而低價作為提升使用者體驗的另一個重要因素又會推進飛輪的成長。
亞馬遜把書直接面對使用者，這就是便利性。亞馬遜直接把線上最有用的評價挑出來，幫助使用者快速做出購買決策，這些都是解決它的便利性和體驗。
所以，雖然它的圖書館擺得稀稀拉拉的，但成交率遠高於傳統書店。
使用者主權時代
在使用者主權時代，話語權已經轉移到使用者手中，企業必須順應這種變革，永遠把使用者放在價值鏈的中心和出發點，否則就會被淘汰。
網際網路時代最大的改變，就是在技術和經濟上，它預示著使用者主權的時代已經來臨。
使用者主權時代有三個特徵：
第一，你是對你的產品、渠道商負責，還是對你的使用者負責？
第二，客戶忠誠度是個偽命題。
很多企業都說，要培養這些客戶的忠誠度，要讓客戶忠誠於我們企業，忠實於我們這個品牌。
我覺得這是很扯的一個概念。一個企業如果想透過培養客戶的忠誠度來建立護城河，來建立壁壘，我覺得從思維方式上錯誤的。
因為客戶沒有必要對你忠誠，如果你不能夠給他們創造價值，如果你只想透過促銷活動、會員體系去捆綁他們，來培養他們對你的忠誠度，這根本就是一種痴心妄想。
在使用者主權時代，我們應該轉換思路，應該主動把使用者拉進你的生意圈當中，讓使用者驅動企業甚至行業的變革。
第三，話語權已經轉移到使用者手中。
網際網路經濟和技術規律，讓我們步入使用者主權時代。如果不變革，就只有死路一條。這個世界的遊戲就是這麼殘酷。
在一家賣紙質書的線下店裡推電子書，這兩種產品就是互相打架的。消費者如果買了電子書，他就不會再買你的紙質書了，對不對？為什麼亞馬遜要把兩個互相打架的產品放在一起，因為它要打通一種多場景的閱讀體驗。
因為它已經知道，使用者的閱讀習慣和行為已經改變，由原來的看紙質書發展到聽，發展到看電子版，消費者行為已經發生改變了。
前兩年亞馬遜投資拍了一部電影《海邊的曼切斯特》，後來還獲得了奧斯卡獎。
亞馬遜海報
我去的時候碰巧就是電影獲獎的時候，亞馬遜專門開闢出了一個小角落，展示所有跟《海邊的曼徹斯特》相關的閱讀內容，在一個小小的角落當中，聽的，讀的，看的，所有內容一網打盡。
看到了嗎？在一個小小的角落裡，把使用者需要的所有解決方案都提供給他，這就是亞馬遜想做的事。至於使用者選什麼，不去幹預他，讓他自己去選。
這就是使用者思維，這就是反向驅動設計的產品。
即便這些產品之間是相互打架的，但是這種多場景的整體解決方案，只要能讓顧客滿意，一樣可以賺錢。
這其實就是亞馬遜的使用者反向驅動，這個商業流程設計反映得最明顯。“從使用者出發，然後反向驅動企業的創新和改革。”這也是亞馬遜創始人傑夫·貝佐斯最重要的理念之一。
總結
最後，我們對這個案例做一個總結。如果以使用者的視角來重新定義價值，我覺得亞馬遜的線下書店的價值在於：
第一，到底是想提升對品牌的認知，還是想做對購買的促進？
什麼叫做對購買的促進？如果你要做對購買的促進，提升你的成交率，那麼你就一定就是各種促銷打折，什麼買一百送五十、限時搶購、買二送一等到，給店裡服務員各種考核的KPI，什麼轉化率、翻檯率等等。
但如果你只是做對品牌的認知，你就可以做到線上線下同質同價，使用者想哪裡買就哪裡買，你就會更關注使用者的便利性以及他的體驗。
很顯然，亞馬遜是注重品牌的認知，而不是為了促進購買。
第二，線上線下的整合。
對亞馬遜來講，它的核心競爭就是資料，就是海量使用者資料。所以線上線下真正應該整合不是渠道，不是說開了一個書店，就多了一種銷售的渠道，多了一些新的使用者。他更關注的是整體，是怎樣為使用者提供更便利的使用者體驗。
第三，以賣家為中心，還是以讀者為中心？
如果是以賣家為中心，那麼你一定就像傳統書店那樣，追求坪效最大化，然後都是書脊面向使用者。就可能就少開收銀臺，因為可以省人工。
但如果你要是以讀者為中心，以使用者為中心，你就應該像亞馬遜那樣，給使用者提供多場景的解決方案，愛上哪買就哪裡買，這才是最佳的使用者體驗。
亞馬遜創始人貝索斯