銷售任務分解

優秀的銷售顧問在每月看待的銷售任務不會有太大的銷售壓力原因來自於

1.之前攢下來的訂單佔30%-40%

2.老客戶轉介紹或二次購買佔30%-40%

3.當月成交的潛在客戶20%-40%

4.對待每一位客戶認真接待，流程把控及銷售技巧應用的遊刃有餘

所以對於銷售任務覺得很輕鬆。

平時在接待客戶當中訂單對月銷售顧問起到了很大的作用。

相反一般的銷售顧問和較差的銷售顧問，每月完不成任務或者不穩定時好時壞的顧問，和以上整整相反造成銷售壓力過大。完不成各項績效考核，沒有上進心。

交插檢查

1.銷售顧問在每天工作中看不到自身的缺點，在每天工作當中我們要讓每一名銷售顧問都起到相互監督銷售檢查每天的工作（試用時可以每桌2人一組），這樣才能提升整體銷售部的團隊精神。

銷售經理要透過每天銷售顧問接待量，crm統計出的資料及走動式管理來詳細的分析每一位銷售顧問的優缺點，單獨和每一位銷售顧問來溝通，一起制定整改方案。

人力資源

招聘銷售助理，銷售部人員儲備，先季度末尾淘汰，逐漸2月淘汰，讓每一位銷售顧問用自己最大的能力及責任心來完成每月的銷售任務及客戶滿意度的提升。以免老銷售顧問耍大牌，銷售疲勞，造成客戶滿意度下降及接待客戶不認真不按照銷售流程去做導致秘踩成績差。

快樂工作法

我們所從事的工作，困難、壓力、煩惱都是客觀存在的，問題就在於怎樣看待它。真心誠意的喜歡，喜歡所從事的工作，忙碌也好，繁雜也罷，不以為苦，甘之如飴，這是快樂的源泉。快樂地工作更是愛崗敬業的一種具體體現，因為這種體現是發自內心的主動狀態，而不是強制性的“貫徹”，被動式的接受，所以更顯現出巨大的能量和張力。順從心意，感悟工作中快樂的點點滴滴，擁有一份好心情，你會發現，你所喜歡的正是手頭正在從事的工作。那樣快樂如約而至。

快樂工作法還意味著團隊精神。作為單個個體，我存在，不僅是簡單生存意義上的“活著”，更是一種被認知、被重視、被關懷、被需要的社會存在意義。單位是一個集體，是一個家，成員之間團結、友愛、互助，和樂融融，自然事半功倍。好的團隊之所以能出色地完成任務，源於整體的爆發力和凝聚力，源於快樂的工作環境，快樂取決於我們的態度。

針對上述問題，為了更加針對性地實現銷售目標，筆者結合多年的實戰經驗，將銷售任務的分解動作要領闡述如下。

第一步：依據營銷戰略定位確定銷售任務結構

銷售領域始終有兩個核心主題，一個是市場擴張所需要的銷售規模，二是要有利潤足以支撐企業持續擴張的管理成本。這兩個主題始終糾纏在一起，不同時期是有不同需求的。若企業處於高速增長期，則規模的擴張是主要的，若處於成熟競爭期，則利潤的獲取是主要的，銷售任務的制定就要根據企業戰略需要進行針對性的銷售結構調整，調整的重要指標有如下兩點。

銷售品項要有比例性規劃。品項的調整是要根據產品的戰鬥機型產品、規模型產品、利潤型產品、形象型產品分類，要透過產品組合的方式形成具體的產品結構套餐。既保障銷售的規模，又保證企業的利潤空間，不至於成為“搬運工”的尷尬局面。

銷售區域要有針對性。該指標主要考慮的是因市場佔有率和質地容量的差異，企業在不同的區域面臨著不同的市場狀況，為了強調企業資源配置的精準性和有效性，要結合市場的質地分配不同的銷售任務。

第二步：當月銷售任務指標計劃值的確定

銷售任務往往都是根據企業年度營銷預算規劃來的，但在具體執行的過程中，企業計劃中心若要下達銷售計劃，除了月度指標計劃外，還將不得不考慮另外3個因素。其一，近3年內歷史同期的銷售資料；其二，行業的年度增長率；其三，同行業內標杆企業的增長速度。綜合這4個因素，銷售計劃中心要形成一個客觀的評價，最終在月末形成一個初步的銷售計劃指標。參考工具如表1所示。

透過這些係數指標的對比分析，銷售計劃部在每個月末都要將該值確定，當然參考系數部分要根據企業實際情況和行業特點作為參考，及時調整，然後進行下一步操作。

第三步：銷售計劃的下達和認同

前面已經提到，銷售計劃絕非是由上而下單線的下達，而是先由上而下下發到銷售單位，接著由下而上意見反饋。此時有3個要點需要注意。

第一，下屬大都會拼命反映任務量高，此時領導要懂得權衡利弊，客觀分析。

第二，銷售計劃溝透過程中上司要同銷售人員仔細溝通，協助他們分析市場現狀和客戶狀況，共同擬定可以完成的銷售任務值。

第三，要讓銷售人員簽署“軍令狀”，切忌採用口頭承諾的形式。讓業務人員對銷售任務進行背書。

雙方確認銷售任務後，該任務是透過業務人員和銷售經理共同商議後決定的，因此在執行的過程中有很強的針對性和指導意義，保證了數字的客觀和可執行性。

第四步：銷售任務正式下達

銷售任務經由上而下，再由下而上兩個流程，彼此都確認後，形成正式銷售計劃指標下發到銷售單位。需要注意的是，在銷售任務分解的過程中，產品品項要求儘量要分解到業務員身上，保證銷售目標的清晰。另外，有兩個要點需要銷售經理注意。一是銷售任務要分解到人，二是銷售任務要分解到區域中每一個終端點。當然倘若公司有電子系統支撐，也可以將品項任務分解到每一個終端零售網點中去，若無該系統支撐，則至少區域的核心店要做有明確的品項指標要求。

第五步：銷售費用的明確和資源的支援

銷售任務分解的同時，緊隨其後需要解決的是與該銷售任務相對應的銷售費用。很多企業眼光緊盯在銷售指標或銷售額上，忽視銷售費用任務的下達，該指標倘若不明確，容易造成3個不利影響：首先，為了完成銷售額指標，而不得不投入大量的市場費用支撐，使得公司利潤下降；其次，銷售費可能控制較為死板，單純和銷量掛鉤，這樣極易造成該培育的市場沒有培育，該投入建設的市場得不到正常的發展機會，造成區域市場的疲軟乏力；最後，因該部分費用由業務員掌控，造成不花白不花的結果，使得銷售費用重複性的投入，未能發揮最大的價值。為了解決這3個問題，筆者建議企業在銷售任務下達的同時，也要將費用指標下達，並通知業務人員，不宜採用單純的銷售比例配額的方式。公司銷售總部和區域分公司之間，區域公司與業務員之間要有二級費用指標利用申請、批覆、核查的管控機制。這樣將能保證企業的銷售費用投入點精準，以最少的投入產生最大的效益。

第六步：建立過程資料跟蹤和業務員述職督導機制

任務分解是整個銷售環節的一個關鍵點，要想使該關鍵點發揮應有的作用，不能只是採用月初下達任務，月末以結果評價的簡單管理方式，市場的機會只有一次，因此，筆者建議要確保分解後的銷售任務能有效落地，在過程中的督導和把控也是至關重要的兩個環節。督導是為了指導下屬按照工作計劃實施，對於有困難或者意料外的事情要及時聽取下屬彙報並給予指導性意見，協助其完成已經下達了的銷售任務。在此過程中有兩個重要控制機制，一是業務員的日常行為管控機制，二是周例會的業務員述職和經理點評指導機制。業務人員日常行為管控機制包含業務人員的日計劃、日行程安排、日費用支出、日客戶拜訪、拜訪客戶資訊反饋的機制和流程。周例會述職和經理點評指導既是為督促業務員努力拼搏，也為了實現團隊共同成長的理念，如遇到問題，在團隊的協助下，解決問題，共同成長。

第七步：月末總結考核，績效激勵

對於銷售人員來說月末是關口，月末時，有的焦慮異常，扼腕嘆息；有的意氣風發，盆滿缽溢，往往是冰火兩重天。因此，有效地制定切實可行的激勵政策和懲罰措施都是很有必要的，制定這個“遊戲規則”，那麼獎罰將有理有據，實現管理上公平，但更重要的是事實上的激勵，優秀者更優秀，落後者得以督促提升。

上述銷售任務下達的七步曲，完成了由銷售預測分析到銷售任務分解直至過程監控督導和最終的任務考核的整個流程環節。當然，銷售任務分解不過是整個銷售管控機制的一個重要環節，針對營銷管控體系而言，仍有很多問題需要考慮。