財務管理首先是風險，接著才是看收益。看收益與風險是否匹配，判斷理財產品是否合適。風險意識，大部分都是經歷血的教訓才能真正領悟！

財務管理思維就是日常工作生活中有“開源”和“節流”爭取“利潤”最大化的思維方式,為實現工作和生活目標儘量降低實現過程中的相關成本同時爭取外援的意識！

現金是企業的生命，是企業的血液。

當企業倒閉時，可能並不一定是企業沒有利潤，而沒有足夠的資金供企業日常週轉。當企業為客戶提供產品或服務後開票後，便形成收入及應收賬款，當收入大於成本時，企業是有利潤的。但是，應收賬款往往是有賬期的，1-3個月是最為常見的。而當是應收賬款到期不能收到時，就會形成壞賬，不能完成收款，導致影響後續的企業經營：後續發放工資，採購原材料等需要資金時，沒有足夠資金。企業經營就會出現問題。

貨幣的時間價值，即資金的時間成本

複利終值指資金根據利率計算每日每月的本金加複利的價值。

企業的貨幣複利即時間成本告訴我們，企業舉債要適度，當企業的利潤率低於借款的利率時。意味著企業無力償還債務，一方面應更低的籌資成本，另一方面需要提高企業的利潤率。另一方面企業需要注意長期借款和短期借款結合。企業出現倒閉時，往往不是企業沒有利潤，而是企業沒有足夠的資金歸還企業到期的企業債務，銀行借款，其他企業借款等等，而導致的清算企業。

存貨及存貨週轉

存貨指企業為生產產品而採購的原材料、輔料等等。適當的存貨可以提供生產效率，防止企業停產停工。但存貨會佔用企業的經營資金，適度的存貨佔比是財務管理的重要內容，尤其超過半年的呆滯物料，企業應該保持足夠的警惕。及時處理呆滯存貨，回收資金。存貨週轉率是反映存貨佔比和使用情況的。不同行業的存貨週轉率和不同類材料存貨週轉率也不同。

成本性態分析，固定成本及變動成本

所謂固定成本是不隨著產量或銷量而變動的成本。變動成本是隨著產量及銷量而變動的成本。分析成本性態可以更好地管控成本。

有的人說財務太保守，也有人說財務很嚴謹，財務出身的人的思維方式有哪些獨特的地方?

說說自己的一點體會吧，財務工作十二年，從會計到主管，到經理，到總監。

首先，說說財務思維，個人覺得這是個很泛的叫法，不是一個專有名詞，比較難給它定義。隨著社會經濟發展，分工日益細化，財務工作包含的內容被分解到各個不同的崗位：收銀崗，資金崗，融資崗，應收會計，應付會計，總賬會計，報表會計，還有分析崗，稅務崗，成本崗，費用崗，甚至專門的開具發票崗，稽查崗，等等不一而足，都是財務工作範疇，這麼多的不同崗位，很難想象他們會有一致或者雷同的思維。

當然，泛泛而談，財務思維也是可以給個定義：財務思維的人應當有成本概念，有資金和稅務風險意識，並牢記資產=負債+權益，這是財務工作管理的明確範圍。 財務思維可能會是企業管理者在日常工作中非常需要的一種思維或習慣，但絕非全部，就像使用電腦和開車一樣，如果你僅僅侷限於使用電腦或汽車，那可能你就只能是個操作員或者司機了。

第二，再說說從事財務工作的人有哪些思維慣性。在我還是個會計的時候，每面對一筆業務，我的想法是應該怎麼做賬，應該借什麼，應該貸什麼，科目明細是否會有錯誤或重複，輔助科目是否恰當，月底是否需要結轉或者分期，對資產負債和損益會有什麼影響。

>> 當我做主管時

我面對一筆業務會考慮什麼時候需要資金，什麼時候收回資金，可能面臨什麼樣的稅務影響，對接的業務部門需要什麼樣的財務支援和資料反饋。

>> 當我做財務經理時

我在看財務報表是否與公司業務匹配，公司當前階段是否有不可控的資金和稅務風險，下屬是否及時完成了日常工作，他們的工作分工是否平衡協調，是否飽和，工作狀態是否穩定，是否還有潛力可以挖掘以提高工作效率，其他部門對財務部門有哪些看法和要求。

>> 當我是財務總監時

，我開始要求財務經理和業務部門配合開分析公司的資金迴流情況，公司的經營狀況，銀行和稅務部門的關係是不是到了要去維護的時候了，部門以及公司的規章制度是否符合當下的業務工作需要，公司的架構是否有調整的需要。

>>綜上

我要說的是不同階段和的財務工作者應當會有不同的思維慣性，才能與時俱進，並完成好相應的工作。

當然，一路走來，我能感覺到自己這麼些年保持如下的一些習慣：

1. 關注資料，因為財務工作很多時候總是用資料說話;

2. 要求準確，因為資料是確定的東西，除非分析和評估，絕大多數時候，財務資料應該是準確的，這樣，才影響了財務工作者在工作之外對資料和準確率的要求，屬於副作用範圍，可好可壞;

3. 檢查，也源於資料準確性，面對資料和報告，總要檢查下資料的準確性和邏輯是否相符，否則，總覺得不踏實;

4. 分析，業務做的好或者不好，都要從財務角度分析一下，分析多了，就影響到生活了。在我看來，現階段，侷限於大資料收集和使用的有限性，很多老闆等真正的決策者並不最終靠資料來做決定。分析多是建立於過去的資料，而未來是是一個趨勢，不確定性非常大，如果一個財務人員過於相信自己的分析，那麼，犯錯的機率就大了。

5. 不夠了解業務前端，在預算做的不充分的情況下(即使預算做的比較細也難以避免)財務工作者很多時候是在與業務發生的結果資料相伴廝守廝混，真正全鏈條接觸和參與業務的財務工作者非常之少。而這，我估計是馬雲不希望找個CFO來做CEO的重要原因之一吧。

每個行業都有各自的特點和慣性思維吧，財務工作是我所熟悉的，個人覺得財務工作是有一定的進入門檻的，也就是所謂的專業性，這個門檻擋住了一部分人進入財務工作領域，同時，阻礙了更多人踏出這個領域，進入更高層次。但凡領導崗位都不是什麼專業崗位。

以上。

1. 財務語言透視思維

2.現金流平衡思維

3.全面成本控制思維

4.預算機制控制思維

5.制度管控風險思維

1、現金為王

利潤是麵包，現金是空氣，麵包重要還是空氣重要？

企業倒閉基本上都是以現金流斷鏈的方式倒閉

全員資金管理：給生產、採購、存貨部門計算資金佔用利息

2、成本領先

企業最終會怎樣死掉？成本領先至少可以讓企業死的晚一點

全員成本管理：花錢的人負責控制成本

3、投資回報

民企投資回報率最好在50%以上，上市公司除外

4、風險可控

把風險控制在老闆能承受的範圍

當老闆意識到風險，風險就已經降低了一半

事先要有預案，一旦發生才不會失措

5、稅務籌劃

名義稅負與實際稅負

企業的稅是要做規劃的

不做規劃就會多交稅，就會交糊塗稅

想盡一切辦法享受稅收優惠政策，在合法的提前下最大化避稅與節稅

避稅與節稅是改變企業的業務和交易，不是改變稅法本身，也不是改變做賬的方法—所以，所有的高管，經理都要有稅務思維

6、財務槓桿

老闆要學會借雞生蛋，空手套白狼

一個優秀的財務總監更要學會空手套白狼

7、激勵考核

小公司營銷主導，中公司財務主導，大公司資本主導

財務主導的企業，財務總監地位高，企業開始資料化管理，財務管理成了企業管理的核心—報表與人的行為，與人的績效均掛鉤

管理=細化+量化+記錄、評價、考核

做薪酬績效設計之前，必須要建立一套完善的財務管理系統，否則沒有資料支撐；

給高管考核的指標中，70%的指標是財務指標；

8、數字管理思維

從語文管理到數學管理；

從感覺管理到財務管理；

從直接管理到間接管理；

前提是財務的資料化的過程；

用報表管理企業，是企業做大的前提；