非常棒的問題！這個行為其實很簡單，甚至是企業中最普遍的行為。確是團隊管理非常重要的一環，

可能有夥伴問了，不就是問給客戶多少折扣嗎？怎麼扯上團隊管理了。是的，行為不大，確是學問很多。

我們說說目前作為管理者最多的管理方式，顧問和監督控制是普遍的方式。我們說說兩種方式的優點和缺點，

顧問式的回答:員工來問，經理可以給客戶多少折扣，經理說7折吧，你要注意有的人是同行，來探底價的，確定是客戶在告訴他。你還要注意，他是全款還是賒賬，全款就7折出貨，賒賬就不要便宜了。你會發現，顧問式領導特別累。自己也很辛苦，總是想員工要是和我一樣該多好。確總是培養不出優秀的員工。

監督控制型領導的回答:小李你不用管了，讓客戶直接打給我。我和他談，你談不下來。

你會發現這兩種管理方式作為管理者都很累，同時員工得不到成長。第一種顧問式，經理假設了很多條件，可能一個也用不上。第二種監督控制型即使訂單談下來，員工也沒有喜悅，沒有贏的體驗。甚至感到多餘。久了薪資不合適就離開了。

所以我建議要讓員工有思想，可以把員工分類對待，剛入職的員工可以顧問式，他確實缺少經驗，如果員工進入公司一年或者更久，可以先讓員工說想法，培養員工的獨立性，久了員工就有主人的感覺，同時也有贏的體驗。

我們作為管理者一定要學會無論發生什麼事情，自己都能處理的信念。這樣員工才有成長的空間，否則是很安全，可是你一旦有事情，你會發現團隊裡沒有一個能承擔的。不要怨團隊，都是自己造成的。

我會把員工開了，如果做銷售的，就應該明白折扣是要一步一步談的，哪有客戶什麼情況都不講，直接問給多少折扣的。如果不是做銷售的，不說原由，直接問折扣，是想幹什麼？探底？

“客戶現在能不能確定下來？”，如果沒有客戶直接問多少折扣，就是員工信心不足，對產品和客戶需求一知半解，消極悲觀的員工，首要的責任在管理這自己，其次是員工的不努力，如果能定，有折扣就告訴她，沒有就說再找找其他客戶。不是每一個客戶都能成交，不是每一個客戶都是公司的客戶。

十年前，剛開始做銷售的時候，還沒有出門，就會問上司，能便宜多少，一般會被上司罵個狗血噴頭，一天都要進行再培訓了。

1、價格是由價值、品質、應用服務和需求共同決定。不瞭解自己公司的產品定位和功能，對同行不瞭解，對客戶需求無法做到需求分析，潛意識裡面就會認為，價Grand SantaFe便宜越好，導致，所有單子銷售價格比較，服務不能滿足客戶的需求。

2、折扣價格只是一個方面，客戶要的也許不是便宜。一個同事跑到很遠的地方去談一個廣告專案，因為對方工廠不大，老闆穿的也一般，車子也不是好車，但是，他還是比較樂觀，反正都已經到客戶那裡了，看能不能和客戶蹭一頓飯吃，就和客戶聊天，內心已經放棄這個客戶。

兩個人從國內聊到國外，從配件聊到產品營銷，一直談到快要下班的時候，老闆問了一下，今天要做的方案大概多少錢，他本來早就放棄這個客戶，就隨口回答了一個價格，內心認為客戶絕對不可能做，結果是，客戶淡淡的說，"以為你們公司的產品很貴，原來這麼便宜，給個賬號，我現在轉賬到你們公司！"

平常的心態，良好的溝通，紮實的基礎，誠實的性格，足夠的信心才能做好銷售。

很多人，做了很多年業務，也無法解決這個折扣的問題，從心裡學的角度來說，大多少人都會習慣性的問一下，能打多少折扣，傳統行業的前輩為了解決這個問題，開發了很多方式。

這個模式運營，不用客戶折扣，我已經把折扣做到了最低了，所有產品一律兩元，想買多少就買多少，這是走量的模式，不追求單品的價格，追求總體的數量，剛開始的時候，確實很火，火了一段時間以後，逐漸消退了，畢竟只有2元，市場很容易飽和，也只適合完全追求價格的客戶群。

找最好的商鋪，用上等的裝修材料，精美的設計，給人一種高階、大氣、上檔次的感覺，標價就是成交價，沒有價格商標的餘地。不追求數量，追求產品單價，歐美國家，很多奢侈品就是這樣一種運營手法，甚至在店鋪門口，打出廣告語，“如果您沒有絕對消費實力，請不要帶您的家人到本店”，什麼意思呢？因為一個馬桶打底人民幣5萬元，產品的外觀和功能做到了極致，不是為大眾設計的產品，精準定位消費人群。

但是，近年來，品牌店，很多也有促銷，也有會員等一些活動，有的大品牌甚至被普通品牌收購。蘭博基尼、奧迪等先後被大眾收購，比亞迪公司也去到國外大良收購其它公司。

品牌沒有絕對優勢，產品差異化不是很明顯，品牌定位不明確，只能拼價格，最後只能靠銷售員了，很多公司只有銷售員的概念，沒有市場營銷的概念，銷售員只是公司市場營銷最後的執行者，在品牌策劃與推廣，產品附加值打造，渠道運營部改善，靠銷售員是很難以做好業績，很多時候，問題並不在銷售員。

【總結】綜上所述，作為領導，應該需要全面瞭解公司的狀況，介紹，產品，成功案例，產品應用服務優勢，製作週期，市場培育，廣告營銷等等，然後再計劃銷售計劃，最後知道員工去按照公司的政策去執行，不要一味的把銷售業績寄託在員工身上，這是一種很錯誤的觀念。

可以能確定購買

在沒有過分要求的情況下

應該適當性的讓利消費者

達成銷售，增加營業額

同時也給員工信心，三方共贏

畢竟現在的商品琳琅滿目

可選擇性太高了……

員工直接來問，可以給客戶多少折扣價？

這個問題應該是在領導已經完全知道事情的來龍去脈，沒有任何疑問之後，才能直接問，等著領導的指示。

否則，領導一頭霧水，簡直是莫名其妙，怎麼可能會給出答案。

所以，作為領導，在接到任務時，在給出答案前，他先會完成這兩步：

1、領導認為，作為下屬，應該對業務有全面的認識，站在自己的專業角度，首先有自己的立場，有自己的一套解決方案。這點是領導先需要了解的，他想看看正常情況操作，下屬是如何在做。

2、領導還需要了解，接下來的問題點出在哪裡？此時，下屬要客觀的描述清楚事情的來龍去脈，把客戶的疑問點找出來。然後，把客戶的難纏問題分析給領導聽，如果按照客戶的方案來，公司會有什麼損失或風險，這就是作為下屬該崗位應盡的職責，為直屬上級考慮，把控風險點。

3、當領導瞭解下來，他會從員工的客觀描述中，發展新的思路，可能不是下屬理解的那樣。如果發現確實不是下屬能解決的能力範圍之內的事時，領導都會站在更高層次全面分析。此時，領導對事物的把控有一定的方向，但，領導不會急著給出答案，他只會指引著下屬把問題看的更清楚一些。

1、等領導和下屬都對事件有了清醒的認識後，領導想要先聽聽下屬的看法。其實，下屬在來詢求答案之前，本應該帶著方案來的。再加上，經過與領導的溝通，對事件有了進一步的認識，也大致清楚了領導的看法。此時，下屬要在原來的方案裡再整理下，把自己的方案說出來，看是否可行。

2、領導在聽取下屬的方案時，他也在分析妥不妥當，同時，也在對比自己的想法，如果大家想法都想到一塊去了，那說明答案就差九不離十了。如果與自己的想法不一致，那就有待繼續探討了，直到最終達成一致為止。

3、最終達成一致後，領導會給出答案，並且讓員工複述一遍，或郵件反饋一下，留痕以便後續跟進工作，接著下屬按要求去落實工作。

以上就是作為直線上司，一般會採取處理問題的方式。

以上是我的分享。