一、中小企業面臨的市場環境

1.中小企業面臨的市場結構與生存發展

現實中的中小企業，多數位於分散性行業。中小企業面臨的市場結構屬於完全競爭市場或壟斷競爭市場。

在壟斷競爭市場，生產者和消費者較多，產品質量存在差異，市場進入障礙比較微弱。在短期，壟斷競爭廠商相當於壟斷廠商，可以憑藉其產品的差異性，獲取高額利潤。但是，在長期，由於市場進入障礙比較微弱，產品的差異性很容易被突破，廠商的利潤也將趨於零。如果某行業的中小企業，假如企業數量較多且產品質量存在差異，企業競爭就表現為產品差異性競爭。當然，也伴隨著價格競爭和廣告競爭。誰能夠不斷創新，誰就可以獲取高的利潤進而得以在競爭中取勝。

2.中小企業的目標市場

菲利普·科特勒根據企業在目標市場所處的地位，把它們分為四類:市場的領先者、挑戰者、追隨者和補缺者。中小企業規模小，技術力量薄弱，管理水平落後，競爭能力差，資金人才缺乏，一般只能作市場的補缺者。

作為市場的補缺者，中小企業一般將細分市場再次或多次細分，專心關注市場上被大企業忽略的某些細小部分，在這些小市場上透過專業化經營來獲取最大限度的收益，在大企業的夾縫中求得生存和發展。

補缺市場，其顧客為確定的由於共同偏好、興趣和消費習慣等組合在一起的少數消費者。它是中小企業佔據市場領先位置的最佳選擇。對中小企業來說，不可能向所有人出售所有的產品和服務，針對人口中的一小群消費者提供專業化的特色產品和服務，更有利於其生存和發展。

3.中小企業的相對劣勢與優勢

(1)與大企業相比，中小企業處於相對的劣勢:規模小，成本高;資金不足，人才資源缺乏;市場競爭能力差，容易被大企業擠出市場;缺乏開創市場的營銷能力;對大企業有依賴性。

(2)中小企業也有大企業沒有的一些優勢:企業領導與員工之間資訊對稱。企業領導可以對員工進行面對面的經營管理;企業對區域性市場資訊掌握比較準確充分。企業可以與客戶進行直接溝通，也可以親自進行市場調查;市場適應性強，可以隨市場的變化及時調整產品或服務種類。

說一說戰略節奏控制

在我看來，戰略“節奏”的意義在於給企業發展“路徑”加上了一個重要的“時間”因素，因而變得可以期待，更加生動，從容不迫。

所謂戰略節奏，我們可以分為：三年規劃、年度規劃、半年度規劃、季度規劃、甚至月度規劃。當然，如果我們具備了足夠的遠見和實力，也可以考慮更為長遠的規劃，例如五年規劃。

一、節奏控制的兩個原則

然而，當今市場發展的速度非常之快，變化非常之多，不確定的因素錯綜複雜，往往讓一般的企業無法做出長遠的戰略規劃，尤其是分解成較為可行的行動計劃。因此，可以參考如下兩個原則：

戰略規劃時間越遠，越注重方向；（目標導向）

戰略規劃時間越近，越注重問題；（問題驅動）

我們知道，戰略藍圖，猶如修建一棟房子的設計“圖紙”。我們絕不能看著房子的“外形”就激動不已。當一幅藍圖初步OK之後，就要按照時間表，依次推進——什麼時候打地基，什麼時候安裝電梯，什麼時候招商運營……“節奏”一旦被打亂，我們的進度反而得不到應有的保障。

二、一些重要的戰略節奏

以下是我們在經營管理過程中，一些常見的需要注意的戰略節奏問題：

1、市場營銷的節奏：何時預熱，何時試投，何時集中火力“轟炸”，何時果斷撤出“戰場”？譬如，我們推廣一款遊戲，如果沒有把上述節奏把握好，很有可能當你集中火力立體宣傳的時候，發現某個推廣渠道其實效果甚微，甚至產品本身還有重大瑕疵。

2、產品更新的節奏：何時推出DEMO（原型），何時內測，何時公測，何時正式商用？何時修改BUG，何時下載補丁，何時放出某些新功能，何時產品全面回爐。有的人，連“測試”和“商用”環境都不去區分，自然軟體產品的版本管理就會混亂。

3、進入市場的節奏：在某個行業產品的生命週期裡，是早進早退，賺一票就走；還是晚進早退，看到機會就上；還是早進晚退，希望做成百年老店，把一條魚“從頭吃到尾”？進入市場的時機把握，決定了企業的其他戰略佈局。

4、企業融資的節奏：何時天使輪，何時A輪，何時把企業估值做到多少；還是自己先扛一扛，等待下一輪融資時，以便先前團隊的利益最大化？

2019年新春，《流浪地球》熱播，吳京從最先的“友情客串”，變成後來的“出品人”，據說就在電影拍攝到中途時，吳京發現自己已經“陷入太深”——不但不是當初說的“客串”，還發現沒有多少“報酬”，甚至劇組缺錢還需要自己“投資”……結局我們都知道了，電影拍攝很成功，票房在春節期間就已經突破20億。大家都說吳京先生是“好人好報”，而我覺得從理性的商業角度，何嘗不是雙方融資節奏的雙贏？

5、人才引進的節奏：何時引入核心團隊，先引入經理還是先引入主管，何時全面引入外包客服，分支機構設立時先派駐業務還是財務，是否採用A/B角的人才儲備機制……凡此種種，只有當你自己是老大時，你才會精打細算，你才會考慮先後順序的優劣，你才會明白即使遍地人才，也絕不可能一哄而上。

6、業務轉型的節奏：何時放棄A業務，何時轉型B業務，何時對C業務進行全面調整最佳化，ABC之間的關聯如何接駁……我們不能把自己當成局外人，站著說話不腰疼，動不動就讓別人進行“網際網路”升級。須知，業務轉型所帶來的連鎖反應，一定要在戰略決策之前反覆的推演。

7、管理升級的節奏：何時匯入目標管理，何時匯入流程控制，何時宣講企業文化，何時強調監督機制，何時引入素質模型，何時推廣淘汰機制……儘管每一個管理舉措，看起來都很美，如果節奏不對，就不一定能夠針對性的解決你當前的問題。人參燕窩好不好？但當你肚子疼時，我卻不能遞給你止疼藥，你一定認為“有毛病”。

三、講一個成功案例

2000年前後，我當時在晶合時代任職，公司是國內一家知名軟體銷售連鎖組織。之前，公司一直透過遍佈全國的軟體專賣店，從事各種正版軟體的銷售工作。直到2000年秋天的某個晚上，公司老大帶著經營管理層一起前往慕田峪長城腳下的一家農家樂，並組織召開了一次重要的會議。會議決定將公司今後的業務經營重點，全面轉向尚處萌芽狀態的網路遊戲代理和推廣發行。

由此，帶來了2001年度公司在國內網路遊戲市場幾乎佔據了“半壁江山”的市場份額。在接下來的3年時間裡，晶合時代公司一路高歌猛進，旗下一度擁有超過30餘款網路遊戲的國內總經銷權，當初負責那些網路遊戲的專案同事們，後來逐步成為業界其他公司的骨幹……

這個案例中，晶合時代公司對於“進入市場的節奏”把握，可謂相當精準。後面的事實表明，2001年，是國內網路遊戲市場已然成為進入快速成長期之前的“井噴”階段。同時，在“管理升級的節奏”，以及“人才引進的節奏”方面，晶合時代也快速同步，否則，根本無法同時掌控並在全國範圍內推廣數十款網路遊戲。

全面領導力

1、戰略層面→

2、變革層面→

3、執行層面→

企業定位

產品策略

目標市場

商業模式

企業文化

組織結構

運營系統

合適人才

制度機構

資源分配

管理程度

合適人才

（全面領導力模型）

前惠普公司全球副Quattroporte孫振耀先生認為：全面“領導力”將由“戰略”、“變革”、“執行”形成一個閉環。晶合時代的成功案例，剛好印證了上述“全面領導力”模型——從戰略層面明確了商業模式的轉型，從變革層面快速根據了人才和架構調整，從執行層面集中了公司的資源分配。

綜上，掌握了戰略節奏，就掌握了企業發展的“主線”。否則，我們的階段性發展就會缺少“主題”，大家就會做一些看似“未來”很對，其實了無“現實”意義的事情。猶如一個飢餓數日的人，他現在急需要兩個饅頭來解饞，你非得跟他探討滿漢全席如何奢華，如何吃出健康、吃出未來、吃出品位和格調。

戰略規劃，如果不懂“節奏”控制，則無論你如何賣力，都是沒有美感的“亂彈琴”！

（7月上市，敬請期待！）