➀初期向員工融資緩解現金流

華為員工持股源於1990年，公司發展初期無法申請到銀行貸款，曾發不出工資給員工打欠條，後來把欠條寫成欠股份。

1990年始員工以每股1元參股，以稅後利潤的15%作為分紅。至1997年華為的註冊資本增至7005萬元，其中華為公司員工佔比65.15%，子公司華為新技術公司員工佔比34.85%。

華為用這種內部融資方式獲得了現金流，渡過難關;另一方面增強員工的歸屬感，穩住了創業團隊。

➁初現工會託管股份

1997年6月，華為公司對股權結構進行了改制，員工所持股份分別由兩家公司工會集中託管，並代行股東表決權，華為新技術公司、華為新技術公司工會以及華為公司工會分別持有華為公司5.05%、33.09%和61.86%的股份。當時的深圳市體改辦也批覆同意了華為的改制方案。

➂員工虛擬股初現

1998年華為公司決意改變實員工持股方案，派高層赴美考察期權激勵和員工持股制度，一種名為虛擬股的激勵制度進入其視野。

1999年6月，華為公司工會以現金收購了華為新技術公司所持的5.05%股份，同時收購了華為新技術工會所持有的21.24%的華為公司股權。至此，華為公司兩家股東為深圳市華為技術有限公司工會和華為新技術公司工會，分別持有88.15%和11.85%的股份。

➃確立任正非的獨立股東地位

2000年12月，華為新技術公司工會持有的11.85%的股份併入華為公司工會，任正非持有的3500萬元(1.1%)單獨剝離，至此，華為公司在工商局註冊的兩個股東為華為公司工會和任正非，任正非的獨立股東地位第一次得到確認。

其間，曾有兩位離職員工起訴華為，要求離職時公司按每股淨資產價格回購股票，而不是按購入時的每股1元價格回購。

最終，深圳市中院和廣東省高院判兩位員工敗訴，因員工股份沒經工商登記，員工不是法律意義上的股東;只能按照員工與公司簽訂的合同處理，而當時華為與員工所簽署的《參股承諾書》明確規定，員工辭職或因違反公司規章制度被辭退等喪失持股資格時，需將所持股份以原價退回公司。

➄ 實體股明確轉為虛擬股

2001年深圳市政府頒佈了新的《深圳市政府內部員工持股規定》，規定員工持股會負責員工股份的託管和日常運作，以社團法人登記為公司股東。

2001年7月，華為公司通過了股票期權計劃，推出了《華為技術有限公司虛擬股票期權計劃暫行管理辦法》，華為員工所持有的原股票被逐步消化吸收轉化成虛擬股，員工購買或公司回購均按淨資產價值定價，原本就不具表決權的實體股明確變為虛擬股。

華為這次改制得以順利進行，與當時的環境有關。當時網路泡沫破滅，華為正經歷史上第一個冬天，股票分紅不高，許多員工對股票期望值不高;而包括李一男在內的一批華為資深員工陸續離職創業。此時華為鼓勵員工“辭職再回崗”，手中的股票也被回購到工會手中，包括董事長孫亞芳也參加了這一計劃，華為公司股票在虛實之間悄然轉換，華為也從號稱全員持股的公司變成由兩個實體股東持股的公司。

➅ 華為股權結構再最佳化

2003年，華為投資控股有限公司(下稱華為控股)成立，任正非持股 1.0708%，其餘為華為控股工會持有，華為公司原有的內部員工持股、期權激勵都被平移至華為控股的平臺。

華為控股每年發行股票，由實體股東按當年每股淨資產購買，再將等比例虛擬股出售給員工。員工簽署合同後交回公司保管，沒有副本，沒有持股憑證，每個員工有一個內部賬號，可以查詢自己的持股數量。

2003年的調整大幅度增加配股額度，向核心層員工傾斜，並允許在職工員兌現部分配股。

為解決員工大量購買虛擬股的資金問題，華為為員工爭取了銀行貸款，員工只需拿出資金的15%，其餘可以“個人助業”的名義從中國銀行、工商銀行、平安銀行和建設銀行四家銀行獲得貸款支援。

10年間華為虛擬股收益超過15倍，參與虛擬股的員工獲得了豐厚收益，如2010年華為內部股票購買價格為5.42元，每股分紅2.98元，年收益率超過50%，虛擬股成為華為員工最可靠、穩定的投資渠道，有華為員工說：“我身邊沒有人不買的。”

直到2011年銀行貸款被叫停，華為內部融資超過260億元;華為公司也實現了銷售業績和淨利潤的突飛猛漲。

➆ 華為虛擬受限股實行飽和制

為給新員工保留髮展空間，2008年起，華為對虛擬股制實行飽和配股制，即規定員工的配股上限，每個級別達到上限後，就不再參與新的配股，給新員工留下激勵空間。

➇ 華為與奮鬥者分享利益

華為多年的高速發展，給員工帶來豐厚的收益，也出現老員工坐享豐厚分紅而“怠惰”的情況，2011年4月，任正非與華為公司高層召開“如何與奮鬥者分享利益”的座談會，出臺具體措施去識別“奮鬥者”，如華為一位員工因為家庭原因拒絕調往國外，便不再是“奮鬥者”因而失去了配股資格。

⑨ TUP與虛擬股並行

隨公司發展，華為的外籍員工越來越多，而外籍員工無法參與虛擬受限股，從2013年起華為為外籍員工推出TUP(獎勵期權計劃)，使外籍員工也可以分享利潤;2014年起對國內員工推出。

TUP計劃實施框架：每年根據員工崗位及級別、績效，分配一定數量的5年期權，員工不需花錢購買，可獲得相應的分紅權和增值權，5年後清零，舉例：

2014年，某員工獲得期權5000股，當期股票價值為5.42。

2015年，可以獲取5000*1/3 分紅權。

2016年，可以獲取5000*2/3 分紅權。

2017年，可以獲取5000股的全額分紅權。

2018年，可以獲取全額分紅權，同時對2014年的期權結算，如果2018年股票價值為6.42，則第五年獲取的回報是：2018年分紅+5000*(6.42-5.42)，同時這5000股期權進行清0

⑩ 虛擬受限股VS獎勵期權計劃

虛擬受限股，在員工參與配股後，如果員工不離職也不主動退出，則企業不能強迫員工退出。

可能出現早期員工擁有大量虛擬股，業績平平也能靠分紅獲得年數百萬的收入，而新員工同樣貢獻獲得收益相差較遠，挫傷新員工的積極性。

而TUP計劃，員工獲得後有效期為5年，5年後將清0，員工只能不斷努力工作以換取更多的獎勵期權，避免老員工在擁有大量股票後坐享受益，不思進取。

虛擬股在公司資金緊張時可獲得內部融資，而TUP計劃在公司資金充裕時可讓利留權。

推出TUP以後，華為的虛擬受限股是否會逐步退出?暫時不得而知。工商登記資料顯示，華為在2016年12月27日進行了一次增資，增加了3億多元，是否又對員工進行了一次虛擬股的配股?

⑪ 華為股權激勵演變

(1)早期，華為公司缺資金、員工缺投資渠道，對股權不瞭解，華為用實體股權激勵獲得內部融資，解決資金困難，也留住員工和激發動力。

(2)中期，員工對華為公司有一定信任，股權激勵逐步由實體股轉為虛擬股，擴大股權激勵規模，幫助員工申請銀行貸款，公司獲得大額資金支援，員工獲得豐厚收益，華為業績迅猛發展。

(3)近期，公司資金充裕，逐步推出TUP計劃，給員工分利，給公司留權，為未來發展留下空間。

華為是中國股權激勵最典型的代表，任正非只佔1.4%股份，沒有機構投資者，其餘98.6%的利益都與員工分享，但保留股東的控制權，在任正非的引領下，華為員工全情參與，公司實現20多年的高速發展。

我們對華為的股權結構做的三次研究，華為在2019年發行兩次債券，披露了更多資訊，又研究了一次，有些新的發現。

華為只有兩個股東，一個是任正非，一共持股1.14%；另一個是華為工會，持股98.99%。

任正非的持股包括兩部分，一部分是直接持股1.01%，另一部分透過工會持股0.13%。

這是到2019年資料，我們是花了很多力氣研究華為發行債券披露的資訊、和華為的年報，不是那種道聽途說的小道訊息。