團隊管理中如何做人員選拔，看似是一個簡單的問題，但其實是一個很複雜的問題，首先要看人品，一般人的第一眼就可以看清個大概，從生活和工作中的能力和品德還有關鍵一點，這人在整個團隊成員中有沒有正能量的帶動能力！時間匆忙先寫這些，喜歡我的可以關注我，關於團隊管理德內容，我會整理出來獻給大家！謝謝！

在現代企業管理裡面，越來越多企業意識到“以人為本”的重要性，且不再是一個蘿蔔一個坑（先崗位後人才），更多的選擇人先於事——找到合適的人不僅能把當前崗位的工作做得出色，更重要的是這人還能自動糾正錯誤，發現未列入崗位職責裡面卻要不得不做好的事，還能修正當下的方向，使得目前做的活是奔著企業戰略的目標去，而非走歪了。要做好人員的選拔不僅取決於管理者的想法和認知，還要從入選人員的個人知識、技能、工作成果、成就動機、溝通和協調能力等維度去入手，並且要採用全方位綜合主位（不僅是上司，還可以是在工作中合作過的同事的評價），最終選出適合公司當下戰略發展要求的人才，做出達標的業績。

在當下，優秀的員工意味著有出色的個人能力，交出不錯的結果，但單打獨鬥的時代已經過去了，何況一個優秀的人拿出的結果也總有限制，我們需要一群人去拿更好的目標，這個目標自然比個人單大獨斗的要大得多。培養下屬、提拔下屬已經成為管理者的核心工作考核之一，意味著假如你沒有這個動作，你很大可能被列為“當管理者不稱職”——是害怕厲害的下屬把你給取代了，還是太貪戀手上的權力？這樣的管理者績效會被打折扣，嚴重者會被調離原崗位，因為不勝任的人對於企業來講是一種負擔，寧缺勿濫！

更重要的是，提拔下屬只能當管理者了？這會不會導致競爭異常的激烈（管理者永遠是少數）？做管理就更高人一等嗎？

我們不應該在團隊內部建立“唯管理者尊而其它卑”的風氣，更應該把他平等化：無論你是往一線專家發展，還是往管理者上靠攏，兩者應該平等而互相尊重，因為一個是專注於戰略目標（事務性）實現，另一個是專注於在管理上立功，這兩者對企業發展都有很大的幫助，並且管理是一門專業，而技能專家也是一門專業，理應將其兩者深度結合為企業經營作貢獻。

你培養人優秀的人才，並提拔他們到合適的崗位上任職，也是在管理上立了大功；優秀的一線專家能完成定下來的目標，也是在為企業立功——在專業能力上強的人也讓人信任和敬佩。

1.價值觀

企業文化就是企業的價值觀，它是為了踐行企業使命而提倡表現的行為，如果候選人的價值觀與企業文化大部分相同，或者與管理人員的價值觀大部分相同（畢竟管理者是接受過價值觀考察透過），與管理者合拍，那麼算過關。我們不僅要觀察候選人所表達的，還要設定一些問題對其提問、收集他的一些行為證據來體現其價值觀的真實度。

當選拔人員的價值觀和企業價值觀大部分相同時，能讓工作效率更高效，降低內耗，同時能立馬判斷哪些能做，哪些不能做，能在不監督的情況下做出合理的執行；若提拔的人價值觀不太相符，就算他過了考核期，長期在這企業文化環境中工作，對他來講也難以長期忍受，最終離職告終，而你的努力就付諸東流了。

2.成就動機

他不斷地向困難挑戰，他的成就動機到底是什麼？

為了繼續升級，挑戰更高的目標，同時要自我實現——創辦自己的公司

為了完成目標的升職加薪——高收入讓他有幹勁

為了做出樣版業績——跳槽時就有了談判的籌碼

這些動機都在激勵著候選人向前進，我們要在平時的正式和非正式的溝通中發掘下屬追求的贏是什麼。

3.所具備的知識和技能

有些下屬只要把你的目標講清楚，剩下的他就會去完成，交給你預期的結果。

有些下屬則要你不僅要把目標講清楚，還得把做事的方法講清楚。

有些下屬則要你把目標講清楚，做事的方法講到位，還得把關鍵的要點要素也提出來，甚至有必要時，幫他們在現場去解決。

以上的下屬他們背後的不同在哪裡？

知識儲備、工作經驗和工作技能的不同，你不能用同一種方法向所有的下屬佈置任務，有些下屬是需要你給指導、甚至在前期手把手地教他們怎樣做，讓他們先完成一些小目標，找到自信心和一些方法，有正向的工作反饋鼓勵他們繼續做下去，然後你再慢慢地放手，讓其獨立做事。

畢竟你要提拔人時，你是想給他一個崗位的，那麼就用這個崗位的知識要點、工作內容、工作議題這些丟擲來，與其討論怎樣制定可行的計劃、怎樣做執行，透過定時的溝通了解這人的知識儲備到哪個程度，能力變現又到哪個程度，自己再針對性地給予行為上的反饋（對事不對人）。

把以下情況都考慮進去：

有些人會說，但做得一般；

有些人不太會說，但會做；

有些人既會說，也會做；

你不可能全程監視他們的過程吧，但你可以關注於結果導向，透過定期反饋的結果來做出相應的行動：是沒找到問題的根本原因、技能欠缺、還是心理障礙、或者是知識欠缺原因導致的執行不力？

除此之外，我們還要像提醒自己一樣，提醒下屬：不要只呆在自己的舒適區裡面，不要只盯著眼下的一小塊工作，我們有時要把自己從手上的工作抽離出來，發現自己的工作盲點、視野盲點在哪裡。你是上司，你可以對下屬提點，給他一些個人精進的指示，如果他能在你之前就提前做了，那麼這下屬的悟性是不錯的，值得去栽培。

4.過去半年或1年內的工作結果；

企業不會無緣無故提拔一個沒有立功的人，而這些工作成果，會以兩種形式出現，一種是定性目標，另一種是定量目標。

定性目標考核相對會抽象一些，但對判別行為有一些簡單的限定範圍，例如下表：

定量目標則更容易理解，就是具體量化的工作結果產出，如下表：

定量目標考核更客觀和具有可預見性，因為你可以把目標切分成多個小目標，只要小目標能在限定的時間內完成，那麼大目標自然能達成，這時你要做的就是與下屬定期溝通，瞭解工作進度，要是沒達到預期，就共同討論可行性的解決方案是什麼，甚至去到現場去幫下屬解決，從而有效地判定下屬的能力、工作結果的含金量高不高。同時我們在評判預期目標時，應該還要衡量除了這個預定的目標外，有哪些是在執行中才發現、完成同樣重要的目標，觀察下屬是否也執行到位了，如果沒有，就得在職業化上打個折扣了——出色的人會自覺做到除了要求以外的要求。

作為上司，還要在時間（在哪個時間限時完成）、成本（人力物力、工具方法）、數量和質量（既要在保證質量的情況下，儘可能提高數量）這4個維度去評估他的工作結果，會滿意嗎？

5.溝通能力和協調能力怎樣？

你不可能一個完成所有的工作，呆在越大的公司，越需要溝通和協調的能力，為了保證他人是真心真意地去幫你。你先要學會溝通和表達，怎樣說話會讓人聽得舒服且樂意幫你幹活？因為協調時，你不能用權力去強壓——這樣的做出來的效果並不好，而在跨部門協作時，隔行與隔山，需要你鼓勵他們積極發表自己專業能力上的觀點、甚至容易他們去試錯，從而使他們對工作的認真度和完成度高，畢竟有包容、有尊重、有理解的團隊能力會更高，這時你不僅要找到他的利益點，還得會做人，讓大家沉浸在一個開放、包容、公平、有積極回報的氛圍中幹活，這就需要用到你不錯的溝通能力和協調能力。

這下屬做得怎樣？身邊與他合作過的同事，對他的評價是怎樣的？除了直屬上司的評價，人事部和更高階管理者對其的評價又是怎樣？這些你都要做成問卷的形式拿到調查反饋，並且拓寬了評估下屬的人群，爭取客觀而公正。

以上就是選拔下屬要考察的各方面，除此之外我們還要克服審判者的個人偏好：你會有自己的判斷和喜好，那麼導致有些人提出不同於你的觀點和建議，你會認為他是在“與你作對”——實質我們要想想為什麼我們自己內心排斥他提出的建議？是價值觀上的排斥？還是自己陷入了自大的狀態？意識到這一點很重要，意味著你的觀點不一定正確，而你應該要多聽聽他人講什麼，他們站在什麼樣的角度來評估，而不是一味地批駁他們，使得整個氛圍變成一言堂，要是這樣，以後說真話、提出不同建議的人會越來越少，以至於你很容易被人摸透你的偏好，用這個偏好來應付你——這沒辦法保持客觀公平地選拔人才。