在傳統的管理者眼裡，對員工罰款是讓員工起到“害怕失去”的心理，從而讓他們能遵守你所定下的規則，那麼你的目的也就達到了：懲罰來起到震懾的作用，從而讓下屬們遵守規則，統一他們的行為。到了今天，為什麼約束力還就不怎麼湊效了呢？

1.越過規則只是因為可以獲得更大的利益，兩權相利取其重。

當他們越過規則可以獲得更大的收益時，並且認為可以把罰款相抵掉後，還有可觀的收益，自然會以身試法，冒險，畢竟現在做了，也是在後面檢查中發現的，而要是沒發現或者能被原諒一次呢（抱有僥倖心理）？自己就賺到了，下次不做便是，或者說等這個越過規則的業務成熟跑通了，自己再跳出來單幹，不就好了？

2.我感覺自己不差那點錢，並且我要交罰款了，所以這個越過規則是我現在所可以享受的權利。

反正要交錢，就盡情地越過規則吧，自己心裡也覺得應該享受這些權利，並且我犯錯也只是犯錯，領導還不能辭退我，或者是不敢辭退我，還沒有到辭退的地步，那麼我可以繼續犯，就算他辭退我，給補償也比這罰款大，那麼就會慢慢地升級為工作態度的問題。

3.越禁止做的規則越想試試：好奇心重，並且檢查機制的不完善。

由於個人性格特質，好奇心比較重，自然什麼都想試一下，還有一種就是現在領導制訂的只是說說而已，檢查機制並沒有跟上，所以犯了沒被抓到，存在著漏洞。

現在是物質沒有以前那麼缺，大家的生活水平整體都有提升，自然對“失去部分收入”會不太敏感，那麼制定的規則就沒有約束力。

作為管理者，必須不能只站在制度這一塊考慮，只通過罰款來約束員工，只會被認為是“懶政”，畢竟公司制定的規則與法律相比，約束力太弱了，甚至有一些罰款是遊走在違法的邊緣，給人感覺是你管理不正規，只會扣員工錢，有點“黑心”，甚至被其它人聽到後，沒有人才願意到你們公司去工作，要知道，人才也是追隨靠譜的領導與認為適合的工作環境，並不是僅僅為了賺錢而工作，很多時候其它公司工作也能賺錢，不一定要到你公司來。

罰款只是一種管理手段，而非管理目標，你所想要做的是讓下屬聽你的，無論是指令還是定下來的規則，會有更好的解決辦法。

1.讓下屬知其然，並知其所以然。

不僅要讓下屬不能這樣做，更要解釋給他們，讓他們知道為什麼不能這樣做。你可以說是在公司歷史上發生的事故導致，或者是與公司的企業文化相關，讓他們知道做樣做被禁止的源由，還讓他們明白企業的文化就形成。與此同時，你所規定的，理應要看上去合理並體現職業素養，讓他們認為說得過去，不要定一些強詞奪理與欺負人的規則，很多時候你要給下屬更多的尊重。

2.從談心上入手，針對性地談談，這樣做對他們有什麼好處？

很管理者習慣了命令，卻不習慣與下屬平等溝通，以給建議的形式來談一下，這樣做對他們來講，有啥好處？舉例，就拿經常遲到為例，遲到三次過後，第四次開始罰款，50元/次。實質還是避免不了，一方面你要告訴他準時對於一個職場人來講，能給他人留下一個良好的印象，雖然短期內沒得到什麼好處，但貴在堅持，時間長了會在上司對你的印象分上給你打高分，與此同時也鍛鍊人，堅持下去的會讓你知道怎樣養成一個新習慣，同時磨練了你的意志力，小事做好了，也鍛鍊人。

你要站在對方的考慮想，這件事對於他們來講，有什麼好處。就像禁止飛單一樣，因為飛單損害的是公司的利益，你是選擇飛單，還是選擇公司？想想當時進公司除了薪資外，你還要在這裡面獲得什麼？如果認為飛單更重要，可以選飛單，但必須走人。

3.兼聽則明，與下屬制定相應的規則與懲罰標準

只要在公司提倡的原則之內，可以與下屬制定大家都認可的小規則，討論沒做到或者失約後，要怎樣處理，大家認可的情況下制定，下屬會認為自己提出來要懲罰的，無論從執行上還是遵守的意願上，都比“上司制定，下屬執行”的方式要強，主動權在他們手上時，會更珍惜與樂意去遵守。

4.激發下屬的工作意願。

無論是薪水待遇良好、營造一個良好的團隊工作氛圍，讓下屬喜歡上，還是管理者透過與下屬的私下交流，知道下屬追求的是什麼，並且分階段地透過工作產出價值來幫他一步步實現，你所做的都是圍繞著“追求公司與員工雙贏的情況下，儘可能地提升員工工作滿意度”，透過員工滿意來激發他們的工作意願，實現高產或者守護一個大家都認可的環境，自然會降低違反規則的事，誰想經常做那個破壞團隊氛圍的事？身邊的同事都按要求做到了，自己也必須遵守（羊群效應），慢慢地就做得越來越好了。

5.檢查機制的運作與不定期抽檢。

我們也要建立一整套完整的反饋機制，儘量不要太長，可以藉助釘釘、資訊化系統、個人觀察等手段，來檢測這一切是否運作良好，甚至可以開放給隔壁部門的同事去監督，讓他們發現我們隊伍中誰不遵守規則，揭發出來。

與此同時，作為管理者也應該不定期抽檢，早日發現端倪，早日與該下屬私下溝通，爭取把問題解決在開始的苗頭那，不要讓這違反規則的行為蔓延到整個團隊，讓違規的人知道建立的檢測系統是非常完善的。而自覺遵守的人，自然真金不怕紅爐火，不怕被抽檢了，我的建議是能用資訊化的，就不要用手工資料，保持客觀性與有依據性，同時也要講實證，不要亂猜疑。

首先，罰款是企業管理的一種方式和手段，不能說是“靈丹妙藥、包治百病”，但肯定會達到一定的效果的，至於效果好與壞，關鍵還是要看實施的情況和企業文化環境而定；

其次，很多企業在管理方式的尋找上，面對很多管理上突顯的問題，除了“罰款”之外還沒有找到其他行之有效的管理手段和方法，因此只有透過“罰款”來處理所面臨的問題；

再次，罰款是一種“警示”，員工工作失誤或犯錯而給公司造成損失，肯定要進行一定的處理，如果長期的不處理或容忍員工重複犯錯，這將會嚴重削弱組織的戰鬥力，國外古典管理理論學派“科學管理”的代表人物“泰羅”就非常提倡這種方式，針對流程性和重複性較強的工作崗位，個人認為還是非常有效的。

第一，用罰款約束員工行為的必要性

所有的法規制度都具有強制性和處罰性，遵守是我們的本分，違反了就要受到懲處。企業管理作為一種世界難題，原因在於人的複雜性。員工畢竟不是機器，對員工的管理沒有一勞永逸的簡單方法，必須綜合施策，多管齊下，罰款就是其中的一部分。

事實證明，以罰款規範人的行為是有效的，無論從社會治理中的交通違章罰款，還是企業管理中的考核不達標罰款，都發揮著重要的作用。

我們都知道，罰款是企業管理的手段，而不是目的。這就需要制度制定者，既不能濫用罰款，無限放大罰款的作用，又要在罰款金額的制定上予以高度謹慎。

在一個企業如果一切和錢說話，動不動就罰款，會對企業精神造成傷害，不利於企業的永續發展。而處罰金額的確定，太低了大家不在意，太高了大家難以承受，都起不到應有的懲戒作用。

人的複雜性，造成了管理難題。有的人臉皮薄，犯了錯誤領導稍微點一點，就能起到效果。有的人臉皮厚，犯了錯誤領導指名道姓公開責罵，也未必有效果。有的人看錢看得重，你就是抽我耳光也行，就是別動我的錢。有的人不缺錢，能拿錢擺平的事情都不叫事兒。

我們公司就發生過這樣的事情。有一個機構規定，員工遲到早退都要罰款，有一個員工履罰履犯。經理有些納悶，就找這個員工談話，想了解了解情況。誰知道，這個員工直接拿出來數千元放在了他桌上，說，“經理，我看罰來罰去挺麻煩的，這點錢留給你慢慢扣吧，沒有了你再告訴我。”

我們常說因地制宜對症下藥，但對管理而言，難度之大可想而知。所以，只有綜合施策多管齊下，並在實踐中反覆檢驗，才可能收到好的管理效果。

總之，我們在看任何事情的時候，都不應簡單地給以肯定或否定，企業管理中的罰款也是這樣，正確看待事物的客觀存在，可以更加有利於調整自己的心態，實現自身和工作環境的和諧，促進個人和企業的共同發展。