企業併購主要包括公司合併、資產收購、股權收購三種形式。

企業併購優點：

1、能夠形成規模經濟，使企業規模擴大，市場佔有率提高，利潤率提升，競爭力增強，從而成市場的領軍者。

2、可以實現資源最佳化配置，透過併購，利用相關企業擁有的資源，提高資源的使用效率和產出效率，從而實現企業間的資源最佳化配置、達到資源共享，實現強強聯合。

3、可以實現多元化經營和保持核心竟爭力，在面對激烈的市場競爭，瞬息萬變的市場面前，透過併購，可以節省大量投資建廠和投產執行時間，爭取市場先機。

4、可以降低交易成本，節約研究和開發費用、營銷過程中的費用支出;可以把大額的交易費用變為小額的管理費用。

企業併購風險：

1、融資風險，併購會增加企業極大地增加企業債務負擔，增加經營風險。

2、目標企業價值評估中的資產價值貶值、虛構不實風險。

3、目標被反收購風險。

4、人員安置風險。

因此，企業並雖然能夠較快擴大企業規模，但其潛在得風險也當時大，必須根據企業所在行業實際及自身資金能力情況綜合考慮。

企業擴張的途徑不只一個，不過只有三分之一的企業能積極採用不同途徑。與採用單一途徑的企業相比，透過多種方式獲取資源的企業更具成功優勢。

　　這是INSEAD策略學教授洛朗斯?凱普倫（ Laurence Capron ）和北卡羅萊納州杜克大學教授威爾?米切爾（Will Mitchell）經過對162家電訊公司長達10年研究得出的結論。

　　凱普倫是INSEAD高階行政人員課程“併購與企業戰略”的課程主任。她說：“透過聯盟、契約、合夥、特許經營、合資等途徑獲取企業科技和特殊人才是合理的選擇，當這些途徑都行不通時，才應作出併購選擇。”研究顯示，透過多種方式獲取資源的企業更有優勢：它們在未來5年記憶體活的機率比那些主要依賴聯盟的企業高46%，比專注於併購的企業高26%，比堅持內部研發的企業高12%。

　　“企業併購往往要付出巨大代價，它不但過程極其複雜，還會干擾企業業務的穩定發展。”不過，企業CEO經常在內部或外部同行的壓力下未經全面評估並謹慎選擇各種途徑就草率選擇併購途徑。“比如，公司給CEO定下的目標是每年達到20%的增長，很顯然，併購是增長的最迅速途徑。又或者，同業競爭對手正進行併購，他們害怕落人下風，便急於作出併購選擇。”

　　凱普倫和米切爾認為企業CEO在作出併購選擇之前需要考慮三個問題：

　　1. 你是否已經擁有相關資源？從內部研發新資源要比從外部獲取更快也更有效。 通常企業沒有認識到內部的現有資源。

　　2. 你和資源提供者是否都透徹瞭解資源的價值？如果看起來內部研發能力不足，那麼與外部資源提供者簽訂合同（如授權協議）或許是一個明智的選擇，因為這是從外部獲取資源的最簡便方式。但是，只有當雙方對資源價值達成共識時，簽訂採購合同的選擇才可行。原因在於，如果一方對資源價值的瞭解少於另一方，它就會因為害怕遭受算計而不願簽署合同。

　　3. 你需要與合作伙伴建立多深的關係？當你與資源提供者之間的關係涉及極為重要的戰略性資產時；抑或是建立合作關係不足以幫助公司實現自己的目標時，企業收購或許是最佳途徑。

　　然而，失敗的併購案例值得深思：研究顯示，70%的併購開始時似乎是取得成功，但最終卻宣告失敗。

　　“併購談判常常令人興奮，因為ＣＥＯ們會覺得自己有建樹”， 凱普倫指出：重要的是企業併購必須有明確的目標和宗旨；對併購後兩企業的整合或共存關係必須要慎重處理；有些企業在併購後對整合操之過急，因而破壞了收購目標的價值。”

　　股市低落和企業經營環境變異引發了今天的併購熱潮。不過，凱普倫警告，CEO們在選擇併購途徑前必須格外小心謹慎。凱普倫指出：“當一家企業在面對高度不確定性或所在行業存在諸多變數而無所適從時，企業決策者難免參照同行其他業者，特別是行業領袖。這種盲目仿效其他企業而不是客觀地基於自身資源狀況來評估併購的利弊，我認為這很危險。”

　　這可能導致骨牌效應。“很典型的就是當一家企業宣佈對另一家企業進行併購而市場反應欠佳，這家企業可能在一夜間損失20%的市值。下個星期，有可能這家企業的競爭對手也宣佈以類似的價格進行類似的併購，當然它會損失一些市值。那麼為什麼還會出現這樣的併購？動機是什麼？通常包含有企業經營者自我滿足的心理因素以及其它非理性因素，但同時也夾雜著許多不確定性和社會壓力。”

　　總而言之，“企業併購不能取代企業戰略，它僅僅是企業實現戰略目標的一個工具”，凱普倫說：“長遠來看，企業必須利用多元途徑獲取資源，以建立真正意義上的企業業務組合價值，當然必要時也可考慮出售某些業務。”

企業擴張的途徑不只一個，不過只有三分之一的企業能積極採用不同途徑。與採用單一途徑的企業相比，透過多種方式獲取資源的企業更具成功優勢。

INSEAD策略學教授洛朗斯?凱普倫和北卡羅萊納州杜克大學教授威爾?米切爾經過對162家電訊公司長達10年研究得出結論，透過多種方式獲取資源的企業更有優勢：它們在未來5年記憶體活的機率比那些主要依賴聯盟的企業高46%，比專注於併購的企業高26%，比堅持內部研發的企業高12%。朗斯?凱普倫說：“透過聯盟、契約、合夥、特許經營、合資等途徑獲取企業科技和特殊人才是合理的選擇，當這些途徑都行不通時，才應作出併購選擇。”

“企業併購往往要付出巨大代價，它不但過程極其複雜，還會干擾企業業務的穩定發展。”不過，企業CEO經常在內部或外部同行的壓力下未經全面評估並謹慎選擇各種途徑就草率選擇併購途徑。“比如，公司給CEO定下的目標是每年達到20%的增長，很顯然，併購是增長的最迅速途徑。又或者，同業競爭對手正進行併購，他們害怕落人下風，便急於作出併購選擇。”

企業CEO在作出併購選擇之前需要考慮三個問題：

1、你是否已經擁有相關資源？從內部研發新資源要比從外部獲取更快也更有效。 通常企業沒有認識到內部的現有資源。

2、你和資源提供者是否都透徹瞭解資源的價值？如果看起來內部研發能力不足，那麼與外部資源提供者簽訂合同或許是一個明智的選擇，因為這是從外部獲取資源的最簡便方式。但是，只有當雙方對資源價值達成共識時，簽訂採購合同的選擇才可行。原因在於，如果一方對資源價值的瞭解少於另一方，它就會因為害怕遭受算計而不願簽署合同。

3、你需要與合作伙伴建立多深的關係？當你與資源提供者之間的關係涉及極為重要的戰略性資產時；抑或是建立合作關係不足以幫助公司實現自己的目標時，企業收購或許是最佳途徑。

然而，失敗的併購案例值得深思：研究顯示，70%的併購開始時似乎是取得成功，但最終卻宣告失敗。

“併購談判常常令人興奮，因為ＣＥＯ們會覺得自己有建樹”， 凱普倫指出：重要的是企業併購必須有明確的目標和宗旨；對併購後兩企業的整合或共存關係必須要慎重處理；有些企業在併購後對整合操之過急，因而破壞了收購目標的價值。”

股市低落和企業經營環境變異引發了今天的併購熱潮。不過，凱普倫警告，CEO們在選擇併購途徑前必須格外小心謹慎。凱普倫指出：“當一家企業在面對高度不確定性或所在行業存在諸多變數而無所適從時，企業決策者難免參照同行其他業者，特別是行業領袖。這種盲目仿效其他企業而不是客觀地基於自身資源狀況來評估併購的利弊，我認為這很危險。”

這可能導致骨牌效應。“很典型的就是當一家企業宣佈對另一家企業進行併購而市場反應欠佳，這家企業可能在一夜間損失20%的市值。下個星期，有可能這家企業的競爭對手也宣佈以類似的價格進行類似的併購，當然它會損失一些市值。那麼為什麼還會出現這樣的併購？動機是什麼？通常包含有企業經營者自我滿足的心理因素以及其它非理性因素，但同時也夾雜著許多不確定性和社會壓力。”

總而言之，“企業併購不能取代企業戰略，它僅僅是企業實現戰略目標的一個工具”，凱普倫說：“長遠來看，企業必須利用多元途徑獲取資源，以建立真正意義上的企業業務組合價值，當然必要時也可考慮出售某些業務。”