山姆·沃爾頓的兒子，羅伯遜·沃爾頓是現任的沃爾瑪公司董事會主席.
沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓（SamWalton），1918年出生於阿肯色州本頓維爾鎮。山姆小時候家境不富裕，這使他養成了節儉的習慣。1936年，山姆進入密蘇里大學攻讀經濟學學士學位，並擔任過大學學生會主席。1940年畢業時恰逢二次世界大戰爆發，山姆毅然報名參軍，在美國陸軍情報部門服役。二戰結束後，山姆回到故鄉，他向岳父借了2萬美元，和妻子海倫開了一家小店，學會了採購、定價、銷售。這時山姆結識了來自紐約的一名廠商銷售代理亨利·維尼爾，學到了定價第一課。山姆說：“亨利賣女褲，1條只賣2美元。我們一直從同一地點購進同樣的褲子，但1條賣2．5美元。我們發現，如果按亨利的賣價，褲子的銷量會猛增。於是我學到了一個看似非常簡單的道理：如果我用單價80美分買進東西，以1美元的價格出售，其銷量竟然是以1．2美元出售的三倍！單從一件商品上看，我少賺了一半的錢，但我賣出了三倍的商品，總利潤實際上大多了。”直到今天，他兒子對這一價格哲學也沒有改變。
現在，沃爾瑪在美國有傳統連鎖店1702家、超市952家、“山姆俱樂部”商店479家、“街區市場”雜貨店20家，另外在其他國家還有1088家連鎖店，組成了一個威力無比的“沃爾瑪帝國”。沃爾瑪商店出售的物品從家用雜貨、男女服裝、兒童玩具，到飲食、傢俱等等，無所不包。沃爾瑪名下的各種商店，一個突出的感覺是薄利多銷，天天降價。沃爾瑪認準的目標就是面向中低收入的大眾階層，經營低價位、多而全的商品。幾十年來，沃爾瑪一直恪守薄利多銷的經營戰略。
沃爾瑪之所以能夠做到天天低價，是因為它比競爭對手成本低，商品週轉快。沃爾瑪繞開中間商，直接從工廠進貨。早在80年代，沃爾瑪就採取了一項政策，要求從交易中排除製造商的銷售代理，直接向製造商訂貨，同時將採購價降低2－6％，大約相當於銷售代理的佣金數額。統一訂購的商品送到配送中心後，配送中心根據每個分店的需求對商品就地篩選、重新打包。這種類似網路零售商“零庫存”的做法使沃爾瑪每年都可節省數以百萬美元計的倉儲費用。沃爾瑪前任Quattroporte大衛·格拉斯曾說：“配送設施是沃爾瑪成功的關鍵之一，如果說我們有什麼比別人幹得好的話，那就是配送中心。”靈活高效的物流配送系統是沃爾瑪達到最大銷售量和低成本的存貨週轉的核心。沃爾瑪第一間配送中心於1970年建立，佔地6000平方米，負責供貨給4個州的32間商場，集中處理公司所銷商品的40％。隨著公司的不斷髮展壯大，配送中心的數量也不斷增加。到現在，沃爾瑪配送中心分別服務於美國18個州約2500間商場，配送中心約佔地10萬平方米。整個公司銷售商品的85％由這些配送中心供應，而其競爭對手只有約50－65％的商品集中配送。如今，沃爾瑪在美國擁有100％的物流系統，配送中心已是其中一小部分，沃爾瑪完整的物流系統不僅包括配送中心，還有更為複雜的資料輸入採購系統、自動補貨系統等。
商品供應系統的協調執行要求建立在各個環節主體間高質量的資訊傳遞與共享的基礎上。沃爾瑪投資4億美元由休斯公司發射了一顆商用衛星，實現了全球聯網，在全球4000多家門店透過全球網路可在1小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍，並通知貨車司機最新的路況資訊，調整車輛送貨的最佳線路。80年代末，沃爾瑪開始利用電子交換系統?EDI?與供應商建立了自動訂貨系統，該系統又稱為無紙貿易系統，透過網路系統，向供應商提供商業檔案、發出採購指令、獲取收據和裝運清單等，同時也讓供應商及時準確地把握其產品的銷售情況。沃爾瑪還利用更先進的快速反映系統代替採購指令，真正實現了自動訂貨。該系統利用條碼掃描和衛星通訊，與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨資訊。憑藉先進的電子資訊手段，沃爾瑪做到了商店的銷售與配送保持同步，配送中心與供應商運轉一致，提高了工作效率，降低了成本，使得沃爾瑪超市所售貨物在價格上佔有絕對優勢，成為消費者的重要選擇物件。
誰是第一？顧客！
給我一個W！給我一個A！給我一個L！給我一個M！給我一個A！給我一個R！給我一個T！拼起來是什麼？沃爾瑪（Wal－Mart）！誰是第一？顧客！
如果你在沃爾瑪連鎖店裡聽到店裡在如此狂熱地喊叫，請你不要吃驚，因為這些都是沃爾瑪店員進行自我鼓勵的口號。這是店員們表達自己為成為沃爾瑪店員而自豪的方式。最近幾年，沃爾瑪全球出擊，因此你可以聽到用不同語言喊出的上述口號。那麼，這些口號是怎麼產生的呢？山姆有一年訪問南韓一家網球生產廠，發現該廠工人每天早上都集合起來喊公司的口號並一起做早操。山姆對此印象深刻，恨不能立即回家在自己的店裡推行這一做法。他說：“我的感覺是，正因為我們的工作是如此辛苦，我們才更不能到哪裡都拉著個難看的長臉。我們做了這麼多工作，我們當然希望心情舒暢。我們有了這種振奮人心的口號，不僅僅讓我們愉快地度過工作時間，還因為這些口號使工作做得更加出色。”
山姆·沃爾頓的兒子，羅伯遜·沃爾頓是現任的沃爾瑪公司董事會主席，他認為，沃爾瑪取得成功，與獨特的企業文化密不可分。不管什麼時候，你只要走進任何一家沃爾瑪連鎖店，你肯定會找到價格最低的商品和你希望得到的真正的服務。在每一家連鎖店的每一個銷售間，你都會產生一種在自己家裡的感覺。這就是沃爾瑪的企業文化。
“讓顧客滿意”是沃爾瑪公司的首要目標，“顧客滿意是保證未來成功與成長的最好投資”。沃爾瑪為顧客提供“高品質服務”和“無條件退款”的承諾不是漂亮的口號，在美國，只要是從沃爾瑪購買的商品，無需任何理由，甚至沒有收據，沃爾瑪都無條件受理退款。沃爾瑪每週都有對顧客期望和反映的調查，管理人員根據電腦資訊系統收集資訊，以及透過直接調查收集到的顧客期望即時更新商品的組合，組織採購，改進商品陳列擺放，營造舒適的購物環境。
山姆有句名言：“請對顧客露出你的八顆牙。”在山姆看來，只有微笑到露出八顆牙的程度，才稱得上是合格的“微笑服務”。山姆還教導員工：“當顧客走到距離你10英尺的範圍內時，你要溫和地看著顧客的眼睛，鼓勵他向你諮詢和求助。”這一條被概括為“十英尺態度”，成為沃爾瑪的員工準則。還有沃爾瑪企業文化中“不要把今天的工作拖到明天”、“永遠提供超出顧客預期的服務”等規則，已寫進了美國的營銷教科書。
作為世界最大的零售商，沃爾瑪近年來一直雄踞世界500強前10名之列。取得如此成就，山姆·沃爾頓當居首功，但這位億萬富翁在退休之後，繼續開著那輛舊貨車，就連剃個頭也要精打細算。據說，山姆常常光顧一個只要5美元的小理髮店，還捨不得給一分錢小費。俗話說，“有其父必有其子”，山姆這種低調的作風，兒子羅伯遜真是學到了家。羅伯遜自從繼任沃爾瑪董事長一職以來，繼續住在毫不起眼的老房子中，在美國媒體的報道中很難聽到有關羅伯遜生活的任何訊息。
美國經濟轉型的機遇
薄利多銷、服務至上，沃爾瑪的經營思路和企業文化看上去既簡單又傳統，不過，沃爾瑪是幸運兒，從20世紀50年代的製造業雄霸天下到90年代的服務業獨佔鰲頭，美國經濟出現了巨大轉型，沃爾瑪抓住了美國經濟轉型的歷史機遇。50年代，在美華人的日常生活中，一些基本消費需求還是家庭開支的重要組成部分；如今，美華人的實際收入已是當初的兩倍，消費構成也發生了根本性的變化，享受服務開始佔據了更大的份額。如果說1955年時財富全美500強還是製造業一統天下的話，如今前100位中，有2／3來自於服務行業。即便是綜合性公司，其大部分收入也是來自金融運作等服務領域。據美國勞動統計局預測，在2001年至2010年的10年中，傳統制造業所創造的新的就業機會將有130萬個，而同期服務業所能提供的就業職位將達到2000萬個。
在保持優良傳統的同時，不斷創造適應新時代需求的零售經營模式是沃爾瑪成功的又一重要原因。連鎖經營方式和現代技術為從事傳統零售業的沃爾瑪插上了騰飛的翅膀，推動其經營規模不斷擴大。1979年，沃爾瑪完成10億美元的銷售需要一年，到1993年，只需一週，而到2001年，一天就夠了。正是透過高科技挖掘潛力，實現了成本不斷降低，推動了銷售的快速增長。今後，零售帝國沃爾瑪是否還能繼續保持增長的後勁？或許海外市場拓展決定著沃爾瑪未來的發展。
山姆·沃爾頓的兒子，羅伯遜·沃爾頓是現任的沃爾瑪公司董事會主席.
沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓（SamWalton），1918年出生於阿肯色州本頓維爾鎮。山姆小時候家境不富裕，這使他養成了節儉的習慣。1936年，山姆進入密蘇里大學攻讀經濟學學士學位，並擔任過大學學生會主席。1940年畢業時恰逢二次世界大戰爆發，山姆毅然報名參軍，在美國陸軍情報部門服役。二戰結束後，山姆回到故鄉，他向岳父借了2萬美元，和妻子海倫開了一家小店，學會了採購、定價、銷售。這時山姆結識了來自紐約的一名廠商銷售代理亨利·維尼爾，學到了定價第一課。山姆說：“亨利賣女褲，1條只賣2美元。我們一直從同一地點購進同樣的褲子，但1條賣2．5美元。我們發現，如果按亨利的賣價，褲子的銷量會猛增。於是我學到了一個看似非常簡單的道理：如果我用單價80美分買進東西，以1美元的價格出售，其銷量竟然是以1．2美元出售的三倍！單從一件商品上看，我少賺了一半的錢，但我賣出了三倍的商品，總利潤實際上大多了。”直到今天，他兒子對這一價格哲學也沒有改變。
現在，沃爾瑪在美國有傳統連鎖店1702家、超市952家、“山姆俱樂部”商店479家、“街區市場”雜貨店20家，另外在其他國家還有1088家連鎖店，組成了一個威力無比的“沃爾瑪帝國”。沃爾瑪商店出售的物品從家用雜貨、男女服裝、兒童玩具，到飲食、傢俱等等，無所不包。沃爾瑪名下的各種商店，一個突出的感覺是薄利多銷，天天降價。沃爾瑪認準的目標就是面向中低收入的大眾階層，經營低價位、多而全的商品。幾十年來，沃爾瑪一直恪守薄利多銷的經營戰略。
沃爾瑪之所以能夠做到天天低價，是因為它比競爭對手成本低，商品週轉快。沃爾瑪繞開中間商，直接從工廠進貨。早在80年代，沃爾瑪就採取了一項政策，要求從交易中排除製造商的銷售代理，直接向製造商訂貨，同時將採購價降低2－6％，大約相當於銷售代理的佣金數額。統一訂購的商品送到配送中心後，配送中心根據每個分店的需求對商品就地篩選、重新打包。這種類似網路零售商“零庫存”的做法使沃爾瑪每年都可節省數以百萬美元計的倉儲費用。沃爾瑪前任Quattroporte大衛·格拉斯曾說：“配送設施是沃爾瑪成功的關鍵之一，如果說我們有什麼比別人幹得好的話，那就是配送中心。”靈活高效的物流配送系統是沃爾瑪達到最大銷售量和低成本的存貨週轉的核心。沃爾瑪第一間配送中心於1970年建立，佔地6000平方米，負責供貨給4個州的32間商場，集中處理公司所銷商品的40％。隨著公司的不斷髮展壯大，配送中心的數量也不斷增加。到現在，沃爾瑪配送中心分別服務於美國18個州約2500間商場，配送中心約佔地10萬平方米。整個公司銷售商品的85％由這些配送中心供應，而其競爭對手只有約50－65％的商品集中配送。如今，沃爾瑪在美國擁有100％的物流系統，配送中心已是其中一小部分，沃爾瑪完整的物流系統不僅包括配送中心，還有更為複雜的資料輸入採購系統、自動補貨系統等。
商品供應系統的協調執行要求建立在各個環節主體間高質量的資訊傳遞與共享的基礎上。沃爾瑪投資4億美元由休斯公司發射了一顆商用衛星，實現了全球聯網，在全球4000多家門店透過全球網路可在1小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍，並通知貨車司機最新的路況資訊，調整車輛送貨的最佳線路。80年代末，沃爾瑪開始利用電子交換系統?EDI?與供應商建立了自動訂貨系統，該系統又稱為無紙貿易系統，透過網路系統，向供應商提供商業檔案、發出採購指令、獲取收據和裝運清單等，同時也讓供應商及時準確地把握其產品的銷售情況。沃爾瑪還利用更先進的快速反映系統代替採購指令，真正實現了自動訂貨。該系統利用條碼掃描和衛星通訊，與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨資訊。憑藉先進的電子資訊手段，沃爾瑪做到了商店的銷售與配送保持同步，配送中心與供應商運轉一致，提高了工作效率，降低了成本，使得沃爾瑪超市所售貨物在價格上佔有絕對優勢，成為消費者的重要選擇物件。
誰是第一？顧客！
給我一個W！給我一個A！給我一個L！給我一個M！給我一個A！給我一個R！給我一個T！拼起來是什麼？沃爾瑪（Wal－Mart）！誰是第一？顧客！
如果你在沃爾瑪連鎖店裡聽到店裡在如此狂熱地喊叫，請你不要吃驚，因為這些都是沃爾瑪店員進行自我鼓勵的口號。這是店員們表達自己為成為沃爾瑪店員而自豪的方式。最近幾年，沃爾瑪全球出擊，因此你可以聽到用不同語言喊出的上述口號。那麼，這些口號是怎麼產生的呢？山姆有一年訪問南韓一家網球生產廠，發現該廠工人每天早上都集合起來喊公司的口號並一起做早操。山姆對此印象深刻，恨不能立即回家在自己的店裡推行這一做法。他說：“我的感覺是，正因為我們的工作是如此辛苦，我們才更不能到哪裡都拉著個難看的長臉。我們做了這麼多工作，我們當然希望心情舒暢。我們有了這種振奮人心的口號，不僅僅讓我們愉快地度過工作時間，還因為這些口號使工作做得更加出色。”
山姆·沃爾頓的兒子，羅伯遜·沃爾頓是現任的沃爾瑪公司董事會主席，他認為，沃爾瑪取得成功，與獨特的企業文化密不可分。不管什麼時候，你只要走進任何一家沃爾瑪連鎖店，你肯定會找到價格最低的商品和你希望得到的真正的服務。在每一家連鎖店的每一個銷售間，你都會產生一種在自己家裡的感覺。這就是沃爾瑪的企業文化。
“讓顧客滿意”是沃爾瑪公司的首要目標，“顧客滿意是保證未來成功與成長的最好投資”。沃爾瑪為顧客提供“高品質服務”和“無條件退款”的承諾不是漂亮的口號，在美國，只要是從沃爾瑪購買的商品，無需任何理由，甚至沒有收據，沃爾瑪都無條件受理退款。沃爾瑪每週都有對顧客期望和反映的調查，管理人員根據電腦資訊系統收集資訊，以及透過直接調查收集到的顧客期望即時更新商品的組合，組織採購，改進商品陳列擺放，營造舒適的購物環境。
山姆有句名言：“請對顧客露出你的八顆牙。”在山姆看來，只有微笑到露出八顆牙的程度，才稱得上是合格的“微笑服務”。山姆還教導員工：“當顧客走到距離你10英尺的範圍內時，你要溫和地看著顧客的眼睛，鼓勵他向你諮詢和求助。”這一條被概括為“十英尺態度”，成為沃爾瑪的員工準則。還有沃爾瑪企業文化中“不要把今天的工作拖到明天”、“永遠提供超出顧客預期的服務”等規則，已寫進了美國的營銷教科書。
作為世界最大的零售商，沃爾瑪近年來一直雄踞世界500強前10名之列。取得如此成就，山姆·沃爾頓當居首功，但這位億萬富翁在退休之後，繼續開著那輛舊貨車，就連剃個頭也要精打細算。據說，山姆常常光顧一個只要5美元的小理髮店，還捨不得給一分錢小費。俗話說，“有其父必有其子”，山姆這種低調的作風，兒子羅伯遜真是學到了家。羅伯遜自從繼任沃爾瑪董事長一職以來，繼續住在毫不起眼的老房子中，在美國媒體的報道中很難聽到有關羅伯遜生活的任何訊息。
美國經濟轉型的機遇
薄利多銷、服務至上，沃爾瑪的經營思路和企業文化看上去既簡單又傳統，不過，沃爾瑪是幸運兒，從20世紀50年代的製造業雄霸天下到90年代的服務業獨佔鰲頭，美國經濟出現了巨大轉型，沃爾瑪抓住了美國經濟轉型的歷史機遇。50年代，在美華人的日常生活中，一些基本消費需求還是家庭開支的重要組成部分；如今，美華人的實際收入已是當初的兩倍，消費構成也發生了根本性的變化，享受服務開始佔據了更大的份額。如果說1955年時財富全美500強還是製造業一統天下的話，如今前100位中，有2／3來自於服務行業。即便是綜合性公司，其大部分收入也是來自金融運作等服務領域。據美國勞動統計局預測，在2001年至2010年的10年中，傳統制造業所創造的新的就業機會將有130萬個，而同期服務業所能提供的就業職位將達到2000萬個。
在保持優良傳統的同時，不斷創造適應新時代需求的零售經營模式是沃爾瑪成功的又一重要原因。連鎖經營方式和現代技術為從事傳統零售業的沃爾瑪插上了騰飛的翅膀，推動其經營規模不斷擴大。1979年，沃爾瑪完成10億美元的銷售需要一年，到1993年，只需一週，而到2001年，一天就夠了。正是透過高科技挖掘潛力，實現了成本不斷降低，推動了銷售的快速增長。今後，零售帝國沃爾瑪是否還能繼續保持增長的後勁？或許海外市場拓展決定著沃爾瑪未來的發展。